张长永 肖斌 林琳

高职教育的跨界属性决定了其内部治理具有鲜明的独特性，当前，中国高职院校内部管理普遍存在行政权力泛化、制度建设滞后、外部参与不足、整体优化不足等问题。近年来，江苏H学院以绩效改革为突破，全面深化二级管理，科学核定人员编，建立健全科学的监督与评价机制，为高职院校优化治理结构、提升治理能力，实现有效治理提供了可资借鉴的成功样本。

在现代职业教育体系中，高职教育作为一种融合“高等性”和“职业性”为一体的跨界教育，其独特的办学定位和办学功能决定了其内部共同、开放和分类治理之特性。当前，国内高职院校普遍存在外部参与不充分、内部组织不精简、制度建设不健全、监督评价体系不完善等问题，严重影响高职院校内部治理水平的提升。2018以来，江苏H学院（下称该校，该校为江苏首批示范性高职院校建设单位，在江苏同类学校中具有一定代表性）以深化绩效管理改革为抓手，通过更新大学治理理念、推进二级管理、优化组织结构、完善治理制度，整合优化各类资源，较好实现内部治理体系和能力的现代化，为高职院校实现有效治理提供了可资借鉴的成功样本。

一、高职院校深化绩效工资分配制度改革之必要性

国内高职院校全面实施绩效工资制度是近五年左右的事情，以江苏而言，2012年4月，江苏省人力资源和社会保障厅、江苏省财政厅联合印发《省直其他事业单位绩效工资实施办法》（苏人社发〔2012〕142号），标志着江苏高职院校正式启动绩效工资制度改革。为保障绩效工资制度顺利实施，同年5月，江苏省教育厅下发了《江苏省高等学校绩效考核工作指導意见》（苏教规〔2012〕7号），为江苏高职院校全面实施绩效工资绘制了路线图。在上述两份文件的指导与要求下，江苏各高职院校纷纷结合自身实际，制定本单位的绩效工资实施与分配方案，并于2013年开始陆续正式执行。

客观的说，高职院校实行绩效工资制度对于深化内部人事制度改革，调动教职工工作积极性与主动性，提高办学效益与人民群众满意度具有重要意义。然而，由于这项改革起步较晚，随着这几年，尤其是党的十九大后江苏高职教育的飞速发展，时至今日，各高校当时制定的绩效工资分配方案的局限性逐步凸显，急需进行新一轮的变革以适应新的形势与任务。以H学院为例，该校此前执行的奖励性绩效方案制定于2015年，在已经运行的3年多时间内，该方案在调动教职工干事创业积极性、推进学校事业科学发展与目标完成方面发挥了重要而积极的推动作用。但是，随着高职教育发展过程的新情况、新问题不断涌现，以及新时代新形势带来的新挑战与新机遇，原方案的历史使命已经接近完成，突出表现为其中部分内容已经不适应当前该校事业发展实际，部分条款甚至已经制约了学校高质量发展，主要表现在：奖勤罚懒、优劳优酬导向不够彰显，教职工干事创业积极性有待进一步调动;二级分配与核算体系不够健全，二级学院办学活力有待进一步激发;教科研工作量计算与奖励办法不够科学，各类分配主客体关系有待进一步理顺;绩效工资的发放与管理还不够精细，归口管理的意识有待进一步强化等。

上述问题的出现倒逼H学院必须大刀宽斧的改革，该校党委也希望通过深化改革精准解决这些问题，为实现学校“国内一流、国际认可”高职名校奋斗目标扫清障碍、凝聚人心、汇聚力量。基于此考量，该校党委决定将深化奖励性绩效工资分配制度改革作为优化内部治理结构的抓手，遵循“强化绩效考核，助推事业发展，保障民生改善，统筹协调推进”的基本改革思路，全面开启新一轮绩效工资改革。

二、高职院校深化绩效工资分配制度改革之可行性

目前，国内高职院校绩效工资改革大都处于深化与完善阶段，如何更好地地发挥绩效工资杠杆作用，革除“大锅饭”顽疾，充分体现奖优罚劣分配激励原则成为高职院校迫切需要解决的问题。

以H学院为例，虽然校内也实行了绩效总额包干，但是绩效工资的70%部分仍然是按照职称、职务、年限等划分，剩余的30%部分再分配基本也是“找平衡”，与工作绩效挂钩的个体差异不明显，客观上造成二级学院自主分配的权力未来充分显现，办学主体地位未来凸显，教职工工作的积极性主动性明显不足，要求改革的愿望非常迫切。为了顺应教职工期待，确保绩效工资分配制度改革成功，该校主要采取了三大举措。

（一）做好顶层设计。该校新一轮绩效工资改革的总体要求可以概括为一个目标、三大导向、五项原则。一个目标即聚焦学校核心竞争力提升与目标任务完成，全面深化绩效工资和人事分配制度改革，进一步优化学校内部管理体制与激励机制，激发院部办学活力与广大教职工干事创业动力，凝心聚力推动学校高质量发展。三大导向即凸显工作业绩导向，构建更加注重教学工作和人才培养质量，鼓励科技创新，体现实际贡献的绩效分配机制，全面实行多劳多得、优绩优酬。五项原则即坚持按需设岗、以岗定薪，多劳多得、优劳优酬，分级管理、目标考核，绩效考核、注重效益，总量控制、平稳增长等五大原则，以奖励性绩效工资分配方案修订为核心，配套做好学校编制管理、岗位设置与聘任工作，充分发挥绩效管理的“指挥棒”“风向标” “硬尺子”和“识别仪”作用。

（二）明确责任分工。在改革实施过程中，该校党委要求，学校全体校领导、中层干部特别是党政主要负责人必须站在讲政治、顾大局、谋发展、防风险的高度，及时、准确地将绩效工资改革方案传达到基层，广泛吸纳广大教职员工的意见建议，扎实稳步推进绩效改革各项具体工作。学校层面校领导亲自到联系学院和分管部门，听取教职工对绩效改革方案的意见建议;学校人事部门牵头完成绩效改革方案在各个层面、教学与非教学人员之间的征求意见和宣传宣讲工作;各二级学院党政领导班子明确分工、明确责任、密切配合，集中精力做好改革的承接与具体实施工作。

（三）注重稳慎推进。该校新一轮绩效工资改革自2018年初启动，经过认真研究政策、深入摸底调研、反复论证分析、多次征求意见、党委会和校长办公会多次讨论研究，最终于2019年4月形成了修订草案。该校人事部门稳慎做好草案意见征求、专家论证、教代会审议与党委会审定等工作。同时指导和督促各二级单位尽快完成自身的绩效工资分配的具体细则，着力做好改革的具体承接、落实与反馈工作，确保改革落地见效。学校相关职能部门按照当期可承受、未来可持续的思想，积极防范和化解绩效工资改革工作带来的财务压力和风险，做好开源节流工作，既主动压缩预算，削减开支，实实在在构建节约型校园，又抓紧盘活挖潜，全面增强造血功能。

三、以深化绩效改革促进治理能力全面提升

所有改革的目的都是为了破解发展难题，实现高质量发展。H学院在新一轮绩效工资改革过程中坚持问题导向，引导全体教职工通过全心支持改革、全力参与改革，着力解决学校资源条件供给与教职工对美好生活向往之间的矛盾，寻求共享发展红利与鼓励优绩优酬之间的平衡点，在改革过程中实现了二级管理之全面深化、岗位编制之科学核定、监督机制之建立健全，优化了治理结构，提升了治理能力。

（一）深化二级管理。该校修订后的《奖励性绩效工资分配方案》明确规定：学校奖励性绩效由岗位绩效、目标性绩效与专项绩效组成，其中岗位绩效下放30%发放权给二级学院;单列目标性绩效，按人均档次标准核拨给二级学院进行二次分配;专项绩效中超工作量奖励、重点项目奖励等项目均按照相应标准核拨二级单位再分配;同时增加自主创收提成项目。这些举措极大的调动了二级学院办学积极性，大大促进了二级单位的良态运行。在改革的具体实施过程中，学校党委把改革的具体实施与强化二级学院党政共同负责同步进行。首先是要求各二级学院主要负责人要认清党政共同负责的本质是集体领导，必须坚持和完善党政联席会议制度及议事规则;重点强调二级学院内部承接改革的各项决策上的共同负责。其次，要求党政共同负责必须以分工负责为基础，做到承接改革各项具体任务分工明确，责任到人。

（二）科学核定编制。编制核定是推进绩效工资改革的重点，也是难点。其目的是通过科学定编，有效配置學校人力资源，建设一支精干、高效、充满生机和活力的教职工队伍，提高学校办学效益和办学水平。如何做好这项工作，该校主要从如下几个方面入手：一是要求各二级学校要组织学习研讨，提高教职员工对编制管理工作重要性的认识，为学校编制核定工作创造良好的条件;二是要加强领导，校级层面成立编制核定领导机构，统筹指导全校编制核定工作有序进行，二级学院也要成立相应的编制核定工作小组，负责本单位的编制核定工作。三是相关职能部门通力合作，在学校统一领导下，学校人事、组织等部门依据各自职能认真做好审核工作，形成编制核定方案报学校党委批准。通过上述举措，改革较好的实现了各二级学院人员编制与学生人数动态相符，对编制不足的采取人才引进与调岗给予补充;对编制超额的予以调岗或辞退。

（三）健全监督机制。推进绩效管理，在扩大二级分配的同时，必须实现责权的有效归位，建立一套行之有效、科学合理的监督评价机制。首先，学校层面必须保留一定的决策权和审定权。绩效工资分配制度改革的关键是财权的下移，财权下移的重点是校内奖励性绩效分配权利的调整，在具体下发过程中必须进一步健全财务预决算制度，在总量上约束二级学院经费支配，保证经费使用的合理性和可控性。其次是建立完善的质量监控体系。该校委托第三方专业机构构建起全校的内控体系，将考核结果与下拨经费挂钩，保证经费使用的规范性与科学性。三是要求各二级学院注重对二下拨经费管理，指导其制定一套严格的内部财务管理制度，做到公开透明发放与使用经费。

总之，高职院校实现有效治理只有进行时，永远在路上，以绩效改革为抓手，将时代要求与学校实际相结合，优化内部治理结构，提升大学治理能力与水平既有必要性也有可行性。H学院在这方面迈出了可贵的一步，但是，着眼于建立起更加完善的一流内部治理体系仍需继续探索与时间，以期提供更加切实可行的路径。（作者单位：1.淮安信息职业技术学院，2. 淮安市市场监督管理局）