王骏声

谈到企业文化，很多企业将“使命”“愿景”当作标配。马云在湖畔大学首部公开课中就曾亲自讲授《使命、愿景和价值观》，将其作为创业的箴言传递给他的学员。从马云的段位来看，他必然从中收获了极大的益处。除了马云之外，许多知名企业的高管也或多或少谈过这个问题，大都对使命和愿景的价值持肯定态度。

对于他们而言，使命、愿景确实是好东西，但是对于一般的企业而言就不一定了。屠龙刀虽好，可是因为屠龙刀而死的二三流人物不在少数。“使命”“愿景”这种工具就好比企业管理中的屠龙刀，武器虽好，也要看谁来用；武艺不高，刀越快，越容易伤及自身。

很多企业其实根本没有也不需要有使命和愿景，没有还硬上，那就只能形式化。不但不适用，还会伤到企业，至少也是浪费时间。传播使命、愿景的人大力鼓吹其重要性，事实上它们也的确有重要的一面，但企业家脑子里一定要绷紧一根弦：这些工具并不像传说中的那般全能。要衡量其重要程度，你只需问一个最简单的问题：如果没有使命、愿景，我的公司是不是就活不好或者活不下去？

雅马哈的故事

顺着这个问题你会发现，那些讲解使命愿景的人，绝对不会引用某些公司作为例子，因为你很难从这些公司的成功历程中揣摩出它们的使命、愿景是什么，以及使命、愿景在成功历程中起到了什么作用。这其中，日本的雅马哈公司是很突出的一家。

尽管雅马哈有类似使命的说法（它用的词是“目标”）：雅马哈集团的目标是依靠技术手段，借助声音和音乐催生的激情，与世界各地的人们一起创造“Kando”（感动）。这一说法很像是企业使命，但有几个问题：

1.没有愿景（真的没见着），怎么会只有使命呢？

2.这个使命只可能和乐器相关，那么雅马哈的其他产品怎么办？如果是一般的多元化企业也就罢了，可是雅马哈摩托车的声望可不比乐器来得低。你总不能说是马达轰鸣声带来的感动吧？（我还真被自己说服了。）

很显然，这个使命和雅马哈的很多业务并不相关，不可能是雅马哈集团整体的使命。

由此你可能会认为，这家企业真是乱来，一点正儿八经的使命感都没有，愿景也没有，怎么激励员工？

可如果你了解雅马哈的发展史就会知道，雅马哈的员工很有激情，而让雅马哈发展起来的，绝对不是它宣称的那个目标或使命。

雅马哈的创始人山叶先生有一个很朴素的理念：既然已经做了XX，那顺便做一下XXX吧！于是他们从管风琴修理开始，到制作风琴，制作钢琴，制造其他各类乐器，再到制作电子乐器的元器件、家具、发动机、摩托车等等。这些业务的发展根本没有一个统一的使命可以概括。追根溯源，无非还是山叶先生的那句话，既然已经做了XX，那顺便做一下XXX吧。可是这个理念到底算什么？使命？不像。愿景？也不是。

所以，雅马哈之所以成为雅马哈，和它的“使命”一点关系都没有。

不只雅马哈，很多企业就算设立了使命、愿景，也是一改再改，说好听点叫与时俱进，说难听点就是自己打脸——哪有十年一变的使命？与其说他们是明确了使命之后才开始发力发展，不如说他们是在高速发展了一段时间之后发现自己的使命应该是什么、可以是什么。实际顺序（发展形势明确使命）完全与理论所期待的（使命指导发展形势）相反。

这样的使命和愿景，哪有一点指导意义？

使命、愿景出炉的过程经常是胡闹

如果通过某种激情或思考真的找到了足够激励人心的远大的使命与愿景，也确实可以起到理论上的那些作用，但大多数企业寻找使命、愿景的过程十分儿戏，比如让员工参与拟定，就是一个很理想化的做法。

很多企业文化构建的书籍或者项目实操会强调，企业的使命、愿景和价值观不能由领导者直接提出来然后灌输给员工，因为那样不能得到员工的认同，起不到凝聚人心的作用；应该由骨干员工集体讨论得出，只有集合了众人的智慧，才能得到众人的支持。

但实际过程却经常是，由企业某个部门的经理或者外部咨询机构召集一帮人，用一些类似于头脑风暴或者行动学习的手段，经过引导或发散，逼着与会的管理者和骨干员工苦思冥想，得出一些自己都覺得“一点儿也不打动人，但既然让我发言那就发言吧”的观点或想法，拼凑之后便是集思广益后的“智慧结晶”，并且一厢情愿地认为可以借此统一意志，上下齐心，如臂使指，指哪打哪。

企业文化理念的发起人迪尔和肯尼迪在《新企业文化：重获工作场所的活力》中曾经这样描述过：“我们最近访谈了一家大银行的一位副总裁，我们问他，什么东西能够代表你们企业？他回答说，‘都在使命宣言里写着昵。我们接着又问，那宣言里怎么说？这位副总裁冥思苦想了一分钟，然后不得不承认，‘我没法告诉你，不过我参与了它的拟定。”

有些意外，经过反复讨论之后拟定的使命和愿景宣言，连参与讨论的人都没记住。当然，这其中原因很多，但本质在于这种得到使命愿景的过程根本是无奈之举罢了。

为了向现状妥协，只能拼凑一个理想出来。这种做法有多荒唐。当然，这样的过程并非没有意义，但其意义不在于结果，而是过程，这个集体参与讨论的过程多少让人感觉到我们属于同一家企业，我们在为企业共同出谋划策——这本身就是有价值的。

一般人的思路是，我要有使命（目标），然后就可以坚定地朝着目标前进。没错，可是使命这种目标很特殊，它不是短时间内就能明确或应该明确的。一个人从小到大有过多少理想，一个企业就可能认为自己曾经有多少使命。很多人到了中年才逐渐有了真正的使命感，很多企业也是如此。

很多企业都希望短时间内把使命、愿景明确下来，减少摸索迷惘的过程，更快地走上发展的快车道，但这不符合客观规律。能在创业早期就明确企业使命并且一直坚持下去的，是少数中的少数。对于大多数企业而言，重要的不是使命和愿景，而是知道自家企业几年内能做什么、想做什么，并真正把员工动员起来，认真去做。

使命和愿景，傻傻分不清楚

使命和愿景的产出过程如此儿戏，不完全是企业的错。很多时候是因为，二者的内涵本身就不太清晰。

使命、愿景的内涵有多不清晰呢？你只要多听几次相关的课程就会与笔者有同样的感受。有人说使命是愿景的一部分，有人说愿景其实是远景，有人说使命、愿景都是核心价值理念；有人说使命先于愿景，有人说愿景先于使命；有的使命写得像句哲理，有的愿景写得就跟长期战略目标差不多……经常是一个老师一个说法。

笔者有一个非常清晰的理解方式：

使命=我来自哪里（我的企业是为了解决什么重大的人类问题而诞生的）

愿景=我到哪里去（我的企业最终应该发展成什么样子）

价值观=我是谁

用这哲学三问去理解使命、愿景和价值观，逻辑完整而清晰，方式简单、直接，内容也十分精准易懂。但这也不过是为了用好使命、愿景这个工具而打的补丁罢了。与其不停地打补丁，不如回头来好好想想，为什么要用这个工具？为了明确方向，为了凝聚人心。其实，认真用好战略与领导力工具也能起到同样甚至更好的效果。

内涵不清带来的后果就是很多企业用着用着，使命、愿景就逐渐模糊了。小企业用不好，而许多大企业也逐渐在模糊化，腾讯的使命愿景就从“通过互联网服务提升人类生活品质”“最受尊敬的互联网企业”变成了“科技向善”。这已经与传统使命愿景的内涵相距很远了。

但腾讯是真的没有（传统的）使命和愿景吗？当然不是，从腾讯的业务中可以看出，腾讯依旧奋斗在民众的文化生活方面，线上社交、游戏、视频等等，无不是为了丰富和满足民众的精神消费需求，正如阿里满足的是物质消费需求一样，他们真正的使命愿景也必然蕴含其中，只不过，已经无法或不需要用明确的文字来表述了。

那些宣之于口的使命愿景，与其说是指导企业战略、凝聚员工士气，不如说是一种企业经营理念的哲学化和形象化表达。对于腾讯这种规模的企业，确实有此必要，因为它的一举一动、一言一行都受到了公众的监督，那些使命愿景与其说是给内部人听的，不如说是给外部人听的。

如果没有使命和愿景，该有什么

不用屠龙刀？可以啊。但是你告诉我，怎么把武艺练好？有破就要有立，不用使命和愿景，那么企业怎么在竞争中脱颖而出？怎样保持员工意志与行为的统一？怎样在战略决策时有法可依？

如果回归本质去分析，使命和愿景是一种强目的性的工具，是让企业有方向感，让员工有激情，同时让企业决策方向更明确。目标、激情和理念，能满足这三种效果的，不只是使命和愿景，战略规划、领导力和价值观都能更加直接地作用于这三点。

类似使命、愿景这样的管理工具存在一个问题，那就是立意过高，总是以“伟大的XXX”“卓越的XXX”应当如何如何开头，但对于大多数企业、大多数人而言，“伟大”固然是梦想，但梦想距离现实还十分遥远，一家务实的企业最需要知道的并不是如何成为一家伟大的企业，而是成为一家比原来更好的企业。

伟大企业的使命、愿景和价值观为中小企业提供了指路明灯，但脚下的路该怎么走，怎样从目前无论是员工还是业绩都比较平庸的现在，一步步走向辉煌，这些工具并未提及。对于中小企业，以及很多经营方向十分明确的企业而言，领导者心中的蓝图和带领众人绘制蓝图的能力，才是真正凝聚力量、激动人心的事物。这部分能力，被称为“领导力”。

然而，企业家一旦成功了，往往更愿意谈的是“使命”和 “愿景”，而懸置了创业的艰辛。在《基业长青》中，吉姆·柯林斯就批判过对于企业家使命和愿景的过分在意，汇成一句话：重要的不是说什么，而是做什么。

在大多数情况下，无论是个人还是企业，使命和愿景都是需要长时间去探索和调整的，用不着也无法真正明确下来。与其花时间去追求使命和愿景的表达，不如用心经营好十年内的战略方向，用强有力的领导带领众人不断去开拓和调整那些看得见、摸得着的市场机会。