徐雄伟

最近拜访一家生产型企业，公司人力资源部长正在为员工绩效与部门绩效脱节的问题而苦恼。笔者最近正在做这方面的实务研究，简要谈谈自己的看法。

企业搭建组织架构、梳理岗位职责，其初衷是确保组织目标的达成。不过在实践当中，我们经常会听到、看到，甚至亲身感受到个人目标与部门目标脱节、部门目标与公司目标脱节，突出的表现是“个人业绩好，部门业绩差；部门业绩好，公司目标却未达成”。笔者认为，企业目标的达成，需要在目标分解、关键绩效指标设计、考核内容与权重这三个方面下功夫。

有效分解目标任务

目标，就是年底要达成的主要经营管理指标；任务，就是为达成企业目标要做的具体的事情。企业目标任务从层级划分，可分为企业目标任务、部门目标任务和个人目标任务；从目标任务达成的时间划分，可分为长期目标任务、中期目标任务、短期目标任务。

企业年度目标任务确定之后，就需要逐层向下分解、传递。目标分解的工具方法比较多，如目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、价值树、鱼骨头分解法等。传统企业用得比较多的是目标管理法，然而随着平衡计分法和众多成功案例的出现，目前使用平衡计分卡分解目标的企业也越来越多。一方面平衡计分卡相对于目标管理法而言，明确了分解的维度（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面），从而使得目标分解维度更加全面，利益更加平衡，企业发展更加健康，一定程度上避免了企业管理层“重财务指标、轻非财务指标”、“重短期利益、忽略长期发展”的矛盾；另一方面随着国内市场的不断开放，适用平衡计分卡的企业越来越多。在平衡计分卡的理念中，“客户维度”是企业成败的关键因素，客户支撑了企业财务目标的达成，因此企业的内部运营与员工发展必须以市场和客户为导向。过去消费长期处于卖方市场，企业市场竞争压力小，对客户的关注度不高；然而随着市场的放开，越来越多的行业垄断局面被打破，面对众多强劲的竞争对手，企业必须以市场和客户为导向，这也为平衡计分卡的使用扫除了障碍。

每年年初，企业通常要制定年度目标任务，并召开年度经营工作会议对目标任务进行分解。会上，公司总经理通常要做两件事，一是回顾上一年度的企业经营状况，总结经验不足，并分析当前及今后一段时期企业面临的机遇与挑战，最后提出新一年度的目标任务；二是与各部门负责人签订年度经营目标责任书。其内容就是企业目标分解的结果，也就是部门的年度工作目标。

企業年度经营目标分解后，工作并没有结束。会后的一两周内，各部门都比较忙。一是忙于组织员工学习年度经营工作的会议精神，尤其是对新一年度的目标任务进行宣贯，让大家知道公司来年的工作重心、目标任务是什么，部门的年度工作目标是什么，各岗位员工思考自己需要做什么；二是要针对公司分解下来的部门目标制订具体的落实措施和行动计划；三是分解部门年度目标任务到个人。

公司目标任务的提交和审核通常有专门的部门和人员负责，一般是人力资源部、战略规划部或者总经办的专员。专员会在公司年度经营工作会议结束后，采用目标分解矩阵法将总经理年度经营工作报告的内容进行责任切块，明确牵头部门和协助部门，并要求相关部门限期提交具体的落实措施和行动计划。

相关部门接到安排，就要按照要求对公司的目标任务逐条制定并提交具体的落实措施和行动计划，明确要做的工作、完成的数量、质量、交付物、时间节点、责任人等。专员收到各部门提交的措施计划后，会进行整理、汇总、分析、评估、筛选，如果认为内容不够具体、措施不够得力，还会与相关部门进行反复沟通、调整、修改，确保部门的执行措施与企业目标任务相关、内容具体、指标可衡量、目标可达成、任务有时间节点。最后统一上报至公司总经理签字审批后，将最终稿复印一式多份，其中一份返还给相关部门，作为公司考核部门年度工作和阶段性工作的依据。公司目标任务分解才就此结束。

需要指出的是，相关部门针对公司目标任务制订落实措施和行动计划时，通常会采取两种做法，一种是部门负责人自己撰写，一种是先交由各岗位员工撰写，然后部门负责人进行汇总、整理。第一种效率较高，需要部门领导能力比较强，工作思路清晰，了解自己的团队，知道达成目标任务的方法和措施，但是缺乏上下沟通，有时会因考虑不周而遗漏工作，执行时也可能遇到麻烦；第二种效率相对较低，但是经过了全盘考虑和上下沟通，制订的措施和计划更能得到有效落实，并且员工提交的措施计划可以作为部门目标任务分解的重要依据。

部门目标任务分解与企业目标任务分解的思路和方法一致，在此不再赘述。

关键绩效指标是关键

企业目标任务层层分解的过程，实际上就是各层级绩效考核指标设定的过程。由于影响目标任务完成的因素很多，企业确定的绩效考核指标也就非常多，如果不加区分地进行考核，就可能造成工作重心的偏离。

在实务当中，为了确保年度核心经营目标的达成，企业会以两种形式引导部门和员工的工作重心，一种是将考核指标分为关键绩效指标（KPI）和非关键绩效指标；一种是将年度经营目标任务分为核心工作、重要工作、一般工作三类，并赋予相应的权重。

KPI的理论基础是帕累托的“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此必须抓住这20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI的提取有两条主线，一条是依企业结构分解，一条是依流程结构分解。基于以上两条主线，通常有四种思路设计企业KPI：依据企业结构分解、依据流程分解、依据平衡计分卡、依据标杆企业。

◆依据企业结构分解建立KPI，主要强调的是把企业目标落实到各个部门。这种建立KPI的方式雖然在形式上是对企业目标的分解，但实际上，最后的指标设计体现的往往是部门自身的职责体系，部门之间缺乏利害关系，容易形成本位主义和部门壁垒，有碍企业目标的落实。

◆依据流程分解建立KPI，其思路是把组织目标落实到流程，强调“一切为了下一个流程”这一原则，在考虑部门职责的时候，加强对结果的重视。例如，企业提出的年度目标任务是研发某新产品并在当年实现一定的销售额。那么在这一目标的指导下，可以划分为如下的业务重点：市场调研、研发、采购、生产、营销、销售。那么根据这些业务重点，可以继续划分相应的绩效领域……通过这样的逐层划分，最后将每一道流程工作分解到具体的部门。依据流程分解的KPI体系以市场和客户为导向，但是在实际中对企业整个流程的管控要求比较高，需要对各环节之间进行责任划分、控制时间节点等，而且某一个环节出现问题往往会影响相关部门的业绩。

◆依据平衡计分卡建立KPI，是将企业关键绩效指标从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行划分，优点是：一方面考核了企业的产出，另一方面评价了企业未来成长的潜力，同时又能从顾客角度和内部业务角度两个方面考评企业的运营状况，这样就充分把公司的长期目标与短期行为联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩评价指标。

◆依据标杆企业建立KPI，这比较容易理解，顾名思义就是与目标企业对标，将企业自身的关键业绩行为与目标企业进行评价与比较，分析差距和不足，在此基础上建立本企业的关键业绩指标。

上述四种提取方式，企业可以根据自身实际情况进行选用，但在关键绩效指标设计的过程中，一定要遵循SMART原则。

考核内容与权重很重要

绩效考核指标确定之后，就需要确定考核的内容、标准、权重、周期、考核人，并制作考核表。

对于绩效考核的内容，可以总结为“一个对象、两个方面”。“一个对象”是对人的考核，也就是说考核对象为员工；“两个方面”是要从“事”和“过程”两方面进行考核。这里的“事”就是工作结果的质量、数量、时间、成本。“数量”就是产量、销售额、净利润；“质量”就是废品率、破损率、准确性；“时间”就是及时性、生产周期、到市场时间；“成本”就是产品单位成本、投资回报率等。“过程”就是影响工作数量、质量、时间、成本的因素，也被称为周边绩效，一般分为工作态度、素质能力、团队协作、管理能力、否决指标五个维度。

在设计考核内容、确定考核标准的时候，要坚持“能量化的量化，不能量化就细化”的原则，确保考核内容全面充分反映考核指标。

考核权重设定方法比较多，如层次分析法（AHP）、主观经验法、等级排序法、总额分值法、倍数加权法、历史环比法等，在实际操作中，最常见的是采用主观经验法来确定指标权重，因为这种做法比较简单易行；在咨询行业里，用得比较多的是层次分析法。

考核权重设计一般需要遵循以下原则：

第一，根据“二八”法则，通常最重要的指标只有两三个。如果有一个，那么权重一般要达到60% ；如果有两个，那么每个指标的权重都不能低于30%；如果有三个，那么每个指标的权重需要在20% 以上。

第二，基层岗位每个考核指标的权重一般设定在5%-30%之间，不能太高，也不能太低。如果某指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其他；而如果权重过低，则不能引起足够的重视，从而使这个指标被忽略。

第三，越是高层的岗位，财务指标和业绩指标的权重应该越大；越是基层的岗位，和岗位职责相关的工作结果类指标权重应该越大，而流程类指标权重应该越小。

第四，设定指标权重时，应当优先设定定量类指标权重，再设定定性类指标权重，并且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

第五，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5% ，以方便统计和计算。