基于战略的平衡计分卡绩效系统的构建

2019-09-27杨小慧

好日子（下旬） 2019年10期

杨小慧

【摘要】目前，实施战略性绩效评价的主流工具是平衡计分卡，以平衡计分卡为工具构建的战略性绩效评价系统即平衡计分卡绩效评价系统。它作为一个绩效衡量工具，在企业中已经得到广泛应用，并取得了良好效果。平衡计分卡最初的应用是以美国航天局为试点，它不仅可以应用于企业，也能够用于政府部门。本文从战略管理过程、平衡计分卡实施过程与绩效评价系统构建过程间的关系角度出发，试图系统的提出平衡计分卡绩效评价系统的构建过程。

【关键词】平衡计分卡;绩效衡量;实用性分析

平衡计分卡是美国哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P.Norton于20世纪90年代提出的理论，被《哈佛商业评论》称为过去75年来最具影响力的管理创新。它最初是为衡量组织的绩效而提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理工具，其基本框架包含财务角度、顾客角度、内部业务流程角度和创新与学习角度四个维度和相应的绩效指标。

一、平衡计分卡绩效评价系统构建

1、战略分析并确定战略目标

这一步的主要任务是通过环境分析，结合企业愿景和使命，确定企业的战略目标，这里应用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士顿矩阵、价值链等，但也有学者提出，大部分在某一行业里打拼的公司，战略上大同小异，因此在做环境分析时，可以利用BSC框架去比较O.E（Organization Effectiveness）和分析一家公司的内部能力。

2、将战略转换成平衡计分卡这一步是实施平衡计分卡的关键，主要包括：

（1）绘制战略图。一个完整的战略图应该能够表明公司所选定的这个战略将会把公司带向哪里，这个过程需要多久，应该采取什么样的行动计划，并且还要让员工觉得这个战略的实现是可以信任的。在战略图中，清楚地指出了企业取得战略成功的具体路径，以及价值创造过程;同时，战略图还能确保平衡计分卡所确定的目标和所选择的指标与战略保持一致。构建企业战略图通常是由上至下进行，即从财务维度依次到客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。但是，这些维度之间的因果驱动关系则是从下至上的，即学习与成长维度推动和保证内部流程目标的实现，内部业务流程维度的改善和创新保证客户满意并实现客户维度的目标，客户维度目标的实现才使得企业的终极目标——财务维度目标得以实现。

（2）将战略演绎成目标和行动。这个阶段，要寻找实现战略目标的关键成功因素（CSF）和相应的关键绩效指标（KPI），这项任务的完成可能需要企业各个领域的专业人士经过多次广泛的会议讨论才能完成，历时也可能很久，但这是值得的，它是平衡计分卡成功实施的关键。因为战略是经过定性分析产生出来的描述性的假设，这些假设需要一些能够量化的东西（KPI）才能衡量。“衡量什么，得到什么”，如果没有KPI就没有具体的目标去执行，无法引导企业向战略目标方向发展，也就无法控制和评价战略，同时战略执行也落不到实处;而确定KPI的前提是寻找关键成功因素（KSF），因为KPI不可能对战略目标的方方面面都进行衡量，现实的做法是仅对那些对实现战略具有关键影响的因素进行描述，因而寻找KSF是订立KPI的前提。成功确定KPI后，便要确定目标期望和确保目标实现的行动计划了。

（3）通过逐降过程将战略引入预算预算是用价值形式将企业行动计划定量化，它是实际行动的标准;将平衡计分卡的目标和指标转换为企业组织的预算，是通过平衡计分卡实施战略管理与控制的关键环节;在战略管理模式下，预算是在企业战略边界内，调用和配置企业组织稀缺资源的工具，从而保证预算、资源与战略需求相匹配。平衡计分卡是通过图2所示的逐降过程将战略引入预算的。

3、战略目标与计划的分解、落实或开发部门、个人BSC 在确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引入预算后，接下来需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来，形成既与企业战略保持一致，又与企业组织体系相协调的平衡计分卡体系。为此，企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解，形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。这一过程确保了企业组织的各个层级及其员工个人都能清楚的理解和了解战略与具体的目标和指标的关系，在观念上形成共识，进而让每个人都能很好的了解他们自己在企业总体战略中的位置和所能作出的贡献，使员工能够把握自己应追随的战略方向，并在实现企业战略目标的过程中受益。

4、责任单位执行行动计划这一步很容易理解，即是各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。

5、执行过程追踪这一过程主要是监控与记录行动计划执行状况，主要关注KPI的执行状况，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。

6、绩效评价与控制评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异的性质与原因、采取何种措施进行改进等。因此，评价与控制过程就是对追踪过程所得的数据进行处理和分析的过程，这一过程其实就是传统意义上的绩效评价过程：①确定评价主体、客体、目标、原则;②建立评价指标（KPI）和评价标准;③选择评价方法，对照评价标准进行绩效评价;④输出评价结果。

7、评价结果应用及反馈与调整根据系统理论，无论什么管理模式都有需要反馈，因为反馈是系统理论流程中重要的输入环节之一。将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输入之一，它是战略调整或制定新战略的依据之一。同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。

二、平衡计分卡绩效评价系统的特点

1、与企业战略相链接

平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战略目标和竞争需要，正因为如此，其评价指标的构建过程是非常复杂的;它通过顾客、内部流程、学习与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标，并使管理者将注意力集中到战略愿景上来;

2、评价指标强调平衡观

这种平衡主要体现在：（1）结果指标与动因指标的平衡;（2）财务指标与非财务指标的平衡;（3）长期目标与短期目标的平衡;（4）企业内部与外部利益相关者的平衡;

3、以实现企业整体目标为导向

它强调企業整个价值链的协调统一，而非局部利益最大化;它把所有重要的绩效评价指标放在一起考虑，以帮助企业有效地建立跨部门的团队合作;

4、动态的评价系统

这种动态性体现在其评价过程和评价指标上，它的评价指标随着战略目标或KSF的变化而变化，评价工作也随着战略管理的需要而实时的进行;

5、突出智力资本的作用

知识经济时代，智力资本已成为企业发展最重要的推动力;平衡计分卡引入学习与创新等方面的指标，以全面、本质地评价企业智力资本的优劣和大小，并利用它来引导企业的经营管理活动。

参考文献：