张加奇 张雯雯

摘  要：随着集团企业的规模日益壮大、企业管理模式的不断改变和创新，企业财务管理体系的要求也随之日益提高。本文介绍了M集团财务共享服务中心的实施背景及其财务共享平台的独特之处，并通过对比建立财务共享服务中心前后几年的主要财务指标，分析财务共享服务后对M集团运营情况的改变。最后，根据分析发现M集团财务共享服务中心在运营过程中尚且存在的不足之处，并提出流程优化方案。

关键词：财务管理体系;财务共享服务;流程优化

一、M集团财务共享服务中心的实施背景

M集团是中国乳制品行业的领先生产商之一。截至目前，M集团已在全国20个省区市建立生产基地38个、海外生产基地1个、共50多家工厂。M集团提供多元化的产品，包括液态奶、冰淇淋、奶粉等共400多种产品，乳制品全年生产能力达922万吨。

随着M集团规模的日益壮大，相应地，其财务管理活动也变得愈加复杂，因此，M集团对其财务数据的质量和及时性也提出了更高的要求。财务数据作为企业重要的数据信息来源，其处理效率和安全性是集团企业能否进一步发展的重要制约。在建立财务共享服务中心之前，M集团对于其下属子公司的财务管理模式为：在每个生产基地设立独立的财务账套，并配备相应的财务人员来负责此基地的财务活动。这种模式的问题在于由于各个业务单元的分布分散程度较高，无法保证会计信息的规范性以及账务处理的一致性。而财务共享服务中心恰恰可以解决企业这一问题，它能够通过标准化的作业提高财务数据的处理质量及效率，有效降低集团企业的运营成本，并能够将员工从基础作业中解放出来，更好的投入到企业的决策之中。因此，为了更好的适应集团生产经营需要，加速企业的发展，M集团建立了财务共享服务中心。

二、M集团财务共享服务中心的特色

不同企业的基本情况不同、业务特点不同，因此其所适应的财务共享服务中心也必然有所不同。M集团在根据其业务特点，建立了集资金管理共享和会计核算共享为一体的财务共享服务平台。采取整体设计、分步实施的独特方案，将整个共享中心的全业务模块、全流程同步财务核算和资金结算一步建成，采购到付款、销售到付款、资产核算、费用报销、总账到报表五大业务循环同步实现了共享。并且由于M集团具有健全的预算系统、人力资源系统、资金系统等，因此M集团可以将全业务流程统一到一个平台上，将各自发挥重要作用但彼此之间没有连接的八大系统功能通过财务共享服务平台全部连接起来，使整个系统中产生的数据实现实时的、无缝的流转及对接。这个特色使M集团实现了预算执行实时控制，薪酬发放和资金支付自动推送，提升了数据的质量以及员工的工作效率，增强了企业的内部控制，并且通过减少业务流程中的基础业务的人工干预，使高能力的财务人员可以转移工作重心，将更多的精力放在企业的核心业务上，为M集团的整体目标的实现提供有力的支持。

三、M集团财务共享服务中心的运营情况

自2015年M集团财务共享服务中心建立至今，对集团运营的各个方面大有裨益。

（一）提高服务质量和效率

M集团财务共享服务中心一期初步建成两个月内，即实现整体工作效率提升20%左右，建立前后企业各方面有明显的改善，具体如下：

[事项 建立前 建立后 优化比例 年标准工作人 323 241 25% 付款时效 - - 70% 结算工作效率 - - 77% ]

（二）降低集团企业成本

财务共享服务中心可以通过标准化作业，集中化处理分散在各地的业务单元的财务工作，降低企业的运营成本。并且M集团采用标准化集中管理企业各单位后台基础结算功能，有利于部分财务人员逐渐向高价值的管理活动转型，在原有业务量的基础上减少员工数量，降低了人员成本。

（三）加速企业业务标准化进程

M集团在原有系统的基础上作出改良，实现从第一张原始票据开始的电子审批流程，付款环节采用CA电子认证技术，企业资金管理实现用管分离，通过对资金的实时监控来保障资金使用的安全性。同时，共享服务中心将原本分散在不同单位的活动和资源进行整合，为企业开展业务、内部运转以及各环节数据记录提供有效的平台，利于提高工作效率，使业务规范化、作业标准化，能够非常好地控制风险，提升数据的质量。

（四）促进企业的发展

由集团全面掌控资本的运营，能更有效利用资金实现收益，业务部门将本部门不涉及核心业务的事项交与共享服务中心来完成，而共享服务中心能够提供支持性服务，减轻业务单位的负担，让他们没有后顾之忧的服务于顾客，开发出更有市场的产品。自财务共享服务中心建立后M集团2018年上半年销售收入为344.74亿元，与2017年相比增长17%，实现净利润15.62亿元，增长38.5%。

（五）增强企业扩大规模的潜力

M集团根据自身产业链整体布局，开展具有集团特色的金融业务，实现创新。同时，共享服务中心按职能划分部门，将财务、税务、人力资源及文档管理等职能集中于一体，在拥有新业务时不必对部门作出大调整，有利于灵活行使职能，具备随时扩大规模的能力。其次，通过财务共享服务中心平台奠定公司大数据基础，能够帮助各层级的管理者通过大数据分析来实现公司运营和管理中的改善。

四、M集团财务共享服务中心存在的不足

（一）服务层面上没有达到业财融合

财务人员大多只针对财务工作，不了解一线人员的业务，不熟悉具体采购环节、生产环节、销售环节等，且缺乏与业务人员间必要的沟通;业务人员发现问题不能第一时间与会计人员沟通，必须通过客服;客服人员不了解公司生产一线具体问题，且客服电话经常打不通，在线时长少，服务质量不达标。

（二）人员方面没有达到数量与质量的平衡

随着M集团财务共享服务中心的建立，加快精细化分工，大量裁员造成员工恐慌心理，且工作内容单一，无法满足员工的职业规划，因此造成大量的人才流失;由于信息化程度越来越高，对职工的素质要求、能力需求随之加大，需要引进新一批人才以及培训原企业员工，产生了大量的人员成本。且人员业务量分工不平均，企业按业务量大小对人员进行分配，但有些业务难度低，冗余的财务人员会浪费人工成本。

（三）巨大的税务风险

在建成财务共享服务中心后，集团总部主管财务的人员不再直接接触当地税务机关，整合后交由财务共享服务中心负责相关工作，对税务风险不能第一时间有所察觉。同时，为了与税务人员有效沟通增加了大量员工差旅费。

五、M集团财务共享服务中心的优化方案

（一）服务方面

达到战略财务与业务财务有机结合，财务人员下基层，了解从采购到生产销售一系列过程，更高效率完成工作;应开通业务人员与财务人员沟通专线，及时有效交流;客户服务上要做到将心比心，提升人性化服务，达到多方满意的效果。

（二）人员方面

员工要树立责任心，共享中心会进行秒审单据的专项质检与处罚，警示员工对待工作必须认真负责;员工要提升思想格局，树立与单位一荣俱荣、一损俱损的危机意识，注重培养集体荣誉感;员工要学会分清工作主次與轻重缓急，提升工作效率;管理人员加强制度落地有深度，完善共享中心的管理水平。

（三）税务方面

只有企业自主有意识的地加强税务防范意识，才能够更好的防范税务风险。总部的财务人员要加强与子公司所在地的税务机构沟通，降低日后进行税务检查时出现不必要的调整，此外，作为财务人员及时准确的了解当地的税收优惠政策可以为企业合理避税，降低税务成本。近两年税收变动较大，应多与当地税务局沟通，积极配合。

结语：

财务共享服务中心作为财会行业在大智移云下的新兴产物，在给企业带来机会的同时也产生了无可避免的挑战。M集团意识到财务变革的重要性，引入先进的财务共享服务中心，大胆尝试并创新，取得突破性进展，成功成为乳制品行业龙头企业。

作者简介：

张加奇（1995-），女，汉，黑龙江省齐齐哈尔市龙江县，助理会计师，在读研究生，财务会计。

张雯雯（1996-），女，汉，黑龙江省哈尔滨市，助理会计师，在读研究生，财务会计。