余雅楠

摘要：人力资源管理是供电公司核心管理工作内容之一。人力资源建设情况直接影响公司整体稳定以及未来的可持续发展，人力資源建设的各项工作，则主要围绕“人”来展开。因此，无论供电公司在人力资源建设领域寻求何种途径的发展模式，都应该以人为本，充分发挥供电公司全体员工的积极性。本文就供电公司人力资源建设现状及强化措施展开探讨。

关键词：供电公司;以人为本;人力资源建设

1供电公司人力资源建设现状

1.1人力资源培训工作

近年来，供电公司根据公司现阶段发展需要以及行业未来发展趋势，开展了优质服务能力提升培训、岗位技能培训、“电e宝”推广培训、稽核内控与风险管理培训、新招驾驶员岗前安全培训、“三位一岗”人员培训、中层管理人员培训以及直线经理管理模式培训等一系列培训内容。在不断提升供电公司员工职业技能以及综合素质的同时，有效激发了供电公司人力资源建设活力。然而，在供电公司开展一系列的人力资源培训工作中，依然存在部分有待优化的问题，例如，由于供电公司整体工作模式、员工岗位特点以及培训费用的限制，现阶段，供电公司在开展人力资源培训的过程中，难以满足全员覆盖的工作要求，导致很多迫切需要公司提供的人力资源培训途径提升自我的员工，未被纳入到培训范围之中。同时，在人力资源培训与员工个人日常工作之间，如何做到合理协调，也是现阶段不断困扰供电公司人力资源培训的一项问题。

1.2管理机制转换缓慢，传统人事管理欲去还存

在人力资源管理中，根据干部和工人的不同身份实施了“差别化”管理，对专业工种和通用工种也进行了划分，但是，划分的界线模糊，核心业务难以突出;在薪酬管理中，又过分强调形式上的平等，公司领导层、管理人员和一般员工收入差别不大，奉献和创新等因素在薪酬中体现不明显。企业内部在人力资源管理上的一些不公平举措，也挫伤了员工的积极性，使得工作绩效不高。

1.3干部激励机制不够健全

虽然最近几年供电企业已经陆续颁布了好一些干部激励制度，但是由于制定的相关标准和实施力度不够详细，导致激励机制的界定范围不够明确。而薪酬制度机制的不完善，导致在选拔干部时，无法将其考核绩效联系起来，导致考核的评价结果没有在选拔干部中起到应有的作用。可见，干部激励制度的完善，考核标准的不够细化，导致部分干部连续多年的年度绩效考核排名在最后几位，虽然对这部分干部人员进行了约谈，但是，依旧没有得到较好的改善。

2以人为本，加强供电公司人力资源建设的措施

2.1重视员工对培训的诉求，科学选聘人才

在开展人力资源培训的过程中，供电公司人力资源管理部门工作人员在结合公司发展现状以及未来发展方向，对培训内容以及参与培训的人员进行规划的同时，有必要聆听供电公司不同岗位的员工对公司组织的培训的诉求，在不影响供电公司正常经营管理、员工个人岗位日常工作的基础上，尽量扩大参与培训的人员范围，进而更大范围地提高员工的专业能力以及综合素质。同时，在选用以及聘用人才的过程中，应该通过内、外部结合的方式，有效挖掘供电公司现有人员的潜能。部分岗位，可以通过岗位合并或者其他岗位员工兼职而达到减少外部聘用、节约人力资源管理成本的目的。

2.2制度创新

首先，绩效制度创新。创新绩效考核机制的思路有两点：一是考核指标以可量化的客观指标为主，二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。其次，薪酬福利制度创新。一是不断探索新的薪酬激励模式。如根据经营风险、职业风险和企业经营状况，确定薪酬;积极探索制定技术入股等股权激励制度，使贡献与收入直接挂钩。二是要加大福利制度的改革创新。根据不同年龄、不同层次员工的需求，使企业福利具有多样性;根据企业和员工发展的需要，将福利与激励、开发等相结合，使福利具有差异性。福利在为员工提供各种保障的同时，最大限度地发挥其激励作用。最后，人才开发制度创新。一要统筹兼顾，多管齐下，实现人才结构优化。二要注重高、中、低层次人才结构的合理性，建立一个有顶点、成比例、下大上小、稳定的正三角形的人才队伍结构。

2.3构建多元化、人性化激励模式

为了满足不同人员的考核需求，供电企业需要构建多元化、人性化激励模式，通过物质激励、薪酬激励、晋升激励等方式来提高员工的工作热情。只有让员工热爱工作，才能够有效的激发员工的潜力。另外，供电企业还可以通过大力宣传岗位标兵、劳动模范等先进事迹来培养员工全方位的管理意识，做好员工的培训方案设计，保证员工选拔、竞争上岗等工作的公平工作性。只有将物质奖励与精神奖励相结合，才能够激发员工的工作热情，鼓励员工创造出更高的业绩。

2.4借助大数据开展人力资源规划

在供电企业改革发展的时代背景下，人力资源规划工作以供电企业发展的角度进行各领域以及各专业人员的需求预测，给国有供电企业做强、做优、做大给予可持续人力资源保障。通过供电企业的新技术及设备投入工作，电网架构的优化调整，以及生产与营销业务的创新运用，结合统计特征分析法与回归分析法，以及数据挖掘技术等，针对供电企业人才的现状展开统计，获取到相对而言较为客观且精准的人才需求规划。结合供电企业发展规划以及人力资源目标需要，并且依据现下的人力资源数目与质量，以及其架构变动，对各空缺岗位的人才需要进行预测。例如，有哪类的岗位能借助供电企业的内部培训来实施优化，哪类的岗位则需要借助招聘或者是内部调剂来补充空缺。借助对人力有关数据的搜集以及分析，以尊重历史及考查现有状况的层面出发进行综合性的解析，构成客观的人力资源需求表，从而给今后的人才招募工作以及人力资源配备工作提供足够的参考数据。

2.5推行“人力资源部门+直线经理”的人资管理模式

直线经理是指企业各级组织（包括职能部门、机构等）的管理者，他们熟悉业务需求以及团队状态的第一手资料。人力资源部门如果不能与直线经理协同，会在一定程度上脱离企业的具体业务和团队，容易使工作停留于表面，难以达到预期成效。而直线经理若无必要的人力资源管理概念、制度、方法等支持，难以系统性地使“管事”与“管人”合一，就不能凝聚团队并发挥他们的最佳战斗力。因此，我们要充分发挥直线经理成为其所管下级的素质培养者、技能、绩效评价者、履职管理者、待遇分配者、发展辅导者角色的作用，为企业的发展提供最大的人力资源保障。

结语

综上所述，供电公司在长期开展人力资源管理的过程中，通过不断调整工作模式、展开工作内容，在人力资源管理领域收获了良好的工作效果。为了进一步加强供电公司人力资源建设，供电公司要继续坚持以人为本的原则，尊重人才、重视员工对公司人力资源建设工作的各项诉求，全面提升供电人的专业能力以及综合素质。

参考文献

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