11月13日的北京，秋意浓浓，在西三环国海广场中国建材集团的办公大楼里，正在举行一场央企领导人新旧交替的干部会。已届63岁、超期服役的宋志平将从这一天开始，卸任中国建材集团董事长、党委书记一职。在同一央企担任掌门长达17年，这在国资体系是极为罕见的现象，但这也正说明国资委对宋志平能力和水平的高度认可。

一生做好一件事足矣

  这些年来，宋志平的身上有很多标签：首位同时担任两家央企的“双料董事长”;带领中国建材集团和中国医药集团两家央企双双进入世界500强，被誉为“中国的稻盛和夫”;带领企业实施了大规模的混合所有制改革，被誉为“混合所有制改革教父”;出版10多部个人管理专著，为业界奉献大量深邃的管理思想和可借鉴的管理案例，被誉为中国的“企业思想家”。

成功印记的背后，实际上是荆棘满地。宋志平感叹：企业的成功是九死一生，其实成功都是“熬”出来的，是“炼”出来的。做企业需要专注与痴迷，企业家要认认真真地把企业作为终身的事业，一生做好一件事足矣。

把两家企业带入世界500强

从1979年23岁的宋志平大学毕业进入北新建材担任技术员开始，他在国企工作了整整40年。而这个时期，中国也正好迎来了波澜壮阔的改革开放。

1993年1月16日，36岁的宋志平被任命为北新建材厂厂长。当时北新建材面临着艰难局面，国企吃大锅饭，职工缺宿舍，工资多年未涨。宋志平认为，做企业千难万难，最难的在于提高人的积极性。

  上任伊始，他就思考如何点燃员工心中的火。他向员工承诺，“工资年年涨，房子年年盖”，员工心中的火被点燃了，企业渡过难关。

1997年，宋志平将企业带到深交所上市，凭借着资本市场的力量以及大刀阔斧的内部改革，北新建材很快成为行业的领头羊。

2002年，宋志平46岁。这一年，他被任命为中国新型建材集团总经理，但迎接他的不是鲜花。就职当天，坐在主席台上的宋志平收到了法院冻结资产的通知书。整体情况非常糟糕，公司资不抵债、银行信用为负、企业前景无望。

  这就是宋志平口中常说的“草根央企”的原型。上任后，宋志平带领团队调整公司发展战略，把水泥作为未来的发展方向，并展开了大规模的重组行动。从2006年开始，宋志平开始了一场气吞山河式的行业重组。短短几年间，中国建材迅速重组近千家企业。先是收购了徐州海螺，然后进行“汪庄会谈”，重组南方六省一市，继而“挥师北上”，接着“解放大西南”，先后成立了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥等四大水泥公司，一跃成为世界水泥大王。中国建材的这一成功实践引起了哈佛商学院的关注，最终入选哈佛商学院案例，成为为数不多的中国案例之一。

把中国建材带得风生水起之時，2009年6月，宋志平被任命为中国医药集团董事长。宋志平迅速进入角色，带领团队为国药集团定下了打造医药健康产业平台的战略定位，并根据在中国建材的经验，迅速展开了诸多大手笔的联合重组活动，使当时的国药有效弥补了制造和研发方面的不足，并一跃成为中国最大的医药集团。

  10余年时光，宋志平让中国建材营业额翻了100倍;5年时间，宋志平让国药集团营业额翻了5倍。这个“双料董事长”把两家企业双双带入世界500强。放眼全球，也只有日本“经营之父”稻盛和夫与其相类。

到2016年，宋志平又牵头成功实施两材重组（原中建材集团与原中材集团重组整合），到2018年，两家香港上市公司又完成了换股吸收合并。

  到2018年，中国建材在资产总额、营业收入、息税前利润三项指标都超过了世界建材巨头圣戈班，成为世界500强中建材企业第一。在2019年7月国务院国资委召开的中央企业负责人研讨班上，被邀请上台交流的宋志平通报了这一业绩。

总结诸多经验和思想

多年来他不停地学习、不断地实践，开创了“央企市营” “整合优化” “格子化”管控、“八大工法” “六星企业”“三精管理”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”公式，宋志平也被公认为中国混合所有制改革的先行者、“企业思想家”。

（摘自《企业观察报》11.15）