徐斌斌

【摘 要】随着我国经济的蓬勃发展，各类企业如雨后春笋般纷纷建立，企业在发展过程中凸显各种各样的经济管理问题，预算管理便是经济管理的问题之一，预算管理顾名思义是以战略目标为导向，对预期的各种活动进行全面而细致入微的分析、预测、筹划、规划，并对其过程控制监督，同时进行调节、分配与改善，以期实现企业价值最大化。

【关键词】理性经济人假设;嵌在;企业;预算管理

【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）08-0252-02

本文把“理性经济人假设”嵌在企业预算管理中。首先，对“理性经济人假设”和预算管理进行简要概述;其次，基于“理性经济人假设”探究企业预算管理存在的问题;再次，基于“理性经济人假设”分析影响企业预算管理的因素;最后，基于“理性经济人假设”嵌在企业预算管理中提出的合理化措施。最终为企业的预算管理提供有效的方法路径。

1 “理性经济人假设”与“预算管理”概述

理性经济人假设是经济学中最基本的假设。这个被抽象出来的基本特征是每一个从事经济活动的人都是利己的。也可以說，每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图获得最大的经济利益。

“预算管理”是以战略目标为导向，集中企业的人力流、资金流、现金流、实物流、信息流等，对各种活动进行全面而具体的分析、预测、筹划、规划，并对其过程控制监督，同时进行调节、改善，最终实现企业价值最大化。

2 基于“理性经济人假设”探究企业预算管理中的问题

2.1 预算编制缺乏合理性与科学性

在企业中预算编制人员对职位晋升、薪酬要求的期望值较高，而企业并不重视员工的利益诉求，把重点放在控制成本这一问题上，忽略了作为“理性经济人”的员工在预算编中的各方面的需求，同时上下级缺乏沟通与交流，在编制过程中导致员工对预算编制工作不够重视，编制过程中考虑不全面，没有基于资源配置最优原则和企业价值最大化目标为主，仅仅满足基本性的预算编制，没有具体地了解、关注、分析、编制，导致预算预算编制合理性与科学性缺乏。

2.2 预算执行不到位，人员积极性不强

预算执行一般是从上到下一层一层的任务分解过程，无论是管理层人员还是基层人员，企业的每个人员都要参与进来。管理层负责统筹的预算管理，其对企业预算的全局作用重大。管理层将任务分解到各级职能部门，然后各部门逐步分解执行，然而执行过程中，在预算中员工对执行的标准认定不当，出错率较高，同时员工对工作环境和薪酬满意度不高，在执行工作中出现敷衍了事，甚至玩忽职守时有发生，更没法调动员工的积极性，员工的物质满意度尚且得不到保障，其精神层次的需求更无从谈起。

2.3 预算考核机制存在重要的缺陷

预算考核机制是评价员工业绩的重要方法，员工考核机制的完善与质量状况体现在员工整体的满意度上。一方面，现在的考核机制往往缺乏合理性与科学性，员工与员工之间的投入度与贡献在考核中无法差异化显现，对于企业贡献大的员工和贡献小甚至没有贡献的员工基本没有区别。另一方面，考核趋于形式化，考核的管理层囿于固定年薪和不和谐的工作环境和缺乏优良企业文化的熏陶，对预算考核不重视，将考核的层级距离拉得很大，考核过程有或多或少的人为干预，使预算考核最终流于形式。

2.4 “棘轮效应”的影响

企业预算分配的任务量应有一定的限度和合理性，不能根据预算在一定指标基础上不断加码，这样就形成“鞭打快牛”的情景，不仅不利于预算的长期有效执行，而且挫伤了员工的工作积极性，在同样的薪酬条件下却要执行更多的预算工作。固然，在这样的情形之中，预算人员基于利己的考虑，产生松懈情绪，对于上级层层加盘，执行效率逐渐降低。

3 基于“理性经济人假设”探究企业预算管理滋生问题的重要因素

3.1 信息不对称的因素

信息不对称诱生预算松弛，预算松弛其实就是一种典型的逆向选择。预算中的信息不对称受到许多因素的影响，在股东与管理层角度来看，最本质的因素是所有权与经营权分离。从其他角度来看，不同的管理层对信息的捕捉程度大相径庭。出于利益的驱动，预算的执行者和制定者利用其参与预算的条件和信息捕捉的优越性，在个人利益的导向下高估成本低估收益，由此便滋生了预算松弛，导致预算制定者，执行者在不同程度减少预算的执行严密与编制科学。

3.2 战略目标的导向

战略目标导向不同，企业的预算目标则也不相同。如果员工对战略导向的目标任务误解，则执行的任务效率低甚至与实际目标南辕北辙。同时，由于目标的误区，很可能在管理过程中产生权力交叉，管理混乱，导致员工在责任、目标、标准等方面无法拿捏，对本职工作的定位和需要大相径庭。同时，在既定的指标当中，执行者为了自我稳定的需要，对预算的执行敷衍与松懈，这不利于企业的长久发展。

3.3 风险的程度

风险对于预算的各个层次人员意味着责任，在同样的劳动报酬、福利与晋升机会下，作为“理性的经济人”，预算人员在收益与风险的权衡下，其更多地会选择规避风险，特别是不确定的风险，在这样的情形下对预算人员是最为有利的。这也会导致企业资源配置效率低下，企业的稳定长久发展得不到保障，预算编制仅仅针对的是剔除风险的因素，仅将非风险因素其考虑在预算之中，追求稳定，滋生不思进取的现象。

4 基于“理性经济人假设”提出企业预算管理合理化建议

4.1 利用“声誉”机制对员工隐性需求进行激励

经理人市场的声誉直接关乎其职业发展前途，其声誉的形成依赖客观的工作环境与特定的心理习惯。声誉是通过选择某种特定的方式，即通过个人的工作能力、个人沟通交流、个人的关键性选择等选择创造及正向强化的，声誉的形成是长期累积的，其也必然是脆弱的。如果已经建立的既定的声誉因为信用崩塌，或者因某个行为事例被公众责备，此时声誉这项无形的资产会迅速掉价。基于这样的情况，建立“声誉”机制与管理层的特别是中高层管理者的职业命运相结合，以一种无形的激励机制约束管理者会起到事半功倍的效果。

4.2 弱化“棘轮效应”，根据实际情况进行设定

“棘轮效应”在特定的条件下会影响员工的情绪与业绩，同时直接或间接影响企业的长期稳定地发展。因此，对于员工的业绩不能盲目加盘，应根据员工与特定的工作性质，有衡量地提高员工预算指标的标准，并兼顾员工的心理诉求，除了最低层次的心理需求，还应考虑、物质激励、尊重、价值、个人实现，对员工的物质需求在合适条件下给与满足，人文关怀促进其幸福度、满意度的提高。只有这样，才能提高员工的积极性，同时促進预算有力进行，促进企业的发展与稳定。

4.3 从“责任机制”向“利益机制”转化

企业设定的责任大部分是具有广泛性的，分配的任务与责任追究始终有一定的粗糙，不能具体精细。因此，在群体责任当中会产生一系列的问题，例如对于同一项责任互相推诿，权责不到位，甚至因为履行约定的责任互相逃避。每个人不同程度追求自己的利益最大化，集体间相互便有了博弈。因此，“利益机制”便是对个人责任推卸的约束，有力地制约个人的投机行为，利益与责任配合，将责任具体到个人，是企业预算精准到位的不二选择。

4.4 建立科学合理精细的绩效考评机制

现代企业的考核多不注重预算制定精细，且疏于预算执行，科学合理精细的绩效考核便是最有力的考核方式。如果预算的制定具体到个人，则更有利于企业的透明化清晰化管理，将预算的考核机制将个人权、责、利紧密结合，约束个人在履行预算责任时出现懈怠玩忽职守的现象。编制、审核、执行、监控、考核整个过程中各个部分的权责与考核结合并具体到人，使个人积极执行，模式顺畅运行，高效精准、透明、稳定地促进企业发展。

参 考 文 献

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[责任编辑：高海明]