王凤文

摘要：在经济全球化背景下，物流网高度发达，在给石油企业物资采购带来新一轮冲击的同时，也为石油企业深挖效益潜力提供了新的思路和机遇。本文通过对石油企业物资采购的现状和不足进行分析，结合内外部资源环境，提出建设性的采购管理提升策略，为石油企业物资采购提升提供参考。

关键词：石油企业;物资;采购

一、引言

采购管理涵盖了从供应商到用户之间的货物、技术、信息流、物流服务的全过程。一般情况，采购成本在企业总成本的比例约为30%～80%，按60%的平均水平估算，材料价格每降低2%，净资产回报率一般可增加15%。企业能够通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥出有益作用。

作为石油企业，由于其资源性的特质，其采购行为与常规制造、加工企业的采购大有不同。从勘探开发、油气集输、站场建设、设备运维等，物资装备消耗投入巨大，以中石油所属的大庆油田为例，每年物资采购额近300亿元，油田年营业收入为2000亿左右，物资采购所占比例达到15%，采购成本的合理有效管控，能够直接对企业经营贡献率起到积极作用。

二、石油企业物资采购现状及存在不足

当前，中石油、中石化、中海油等石油企业，普遍实行集中（集团化）采购，设置总部-地区公司两级集中采购部门。在操作中将物资采购方式划分为三类，包括：总部直接采购、总部授权集中采购、授权采购。通常采取设定周期（1-3年）集中采购，集中时间集中组织开展集中采购，采取多家竞争的方式，从中选取供应商，形成集中采购结果，各成员企业，在集中采购结果内组织实施采购。在采购方式的选用上，多以招标方式为主，谈判采购为辅，几年来中石油、中石化、中海油物资招标比例逐年递升，通过成立区域招标中心等专业化招标机构，以及对招标专业人员的培养锻炼，招标队伍专业化水平不断提升。

以中石油为例，通过集中采购的应用，规模化效应得到充分发挥，近两年两级集中采购度突破95%，采购效益明显。

但在实际采购中，也面临一些常见问题：

一是采购方式选用相对有限，在各级合规管理的要求下，招标采购被社会各界高度一致认可，很多企业将招标看做是公开、公平、公正的首选采购方式，对于一些特殊物资需求的，如有战略合作需求、技术方案复杂的物资采购时，通过招标方式在一定程度上不能很好地体现采购人的意愿，供需双方不能够就技术、合作等进行深度交流。另外，个别供应商利用招标的合规渠道，采取围标、假借代理、调换标准、型号变通等违规手段，达到其试图谋取利益目的。

二是集中采购效益潜力空间逐步缩小。随着集中采购模式的不断固化，部分物资品种的供应商相对趋于集中，这部分供应商通过多年相互竞争，利润空间逐渐缩小，在保持各项原材料、加工费等固定成本的基础上，供应商降价空间越来越小，致使集中采购效益可挖掘的潜力空间越发有限。

三是供应商与设计、用户结合紧密程度不够。集中采购实施中，投标供应商来自全国各地，用户范围也覆盖了总部所属各地区公司所在的地域范围，供货中，多数供应商参与原所在服务区域的标包，但也不排除一些新入围供应商，为了赢得中标机会，参与从未供过货的地区标包。待最终取得中标资格后，在与异地用户单位结合中，对相关设计方案的熟悉程度、用户生产特性、使用中的反馈信息等了解程度有限，不能根据用户需求及使用习惯提供服务，从而影响到后期用户使用效果。

四是供应商服务跟踪考核存在差异化。由于所属地区企业的地域分散，物资实际使用地域、环境、工况存在差异，供应商供货标准、数量、运距、售后服务等情况不尽相同，在考核评价中，按相同标准进行考核评价难免存在一定偏颇，为此，对集中采购统一服务跟踪评价提出了更高要求。

五是供应商与用户战略合作关系未建立。鉴于石油企业定期开展招投，对投标供应商而言，失去一次中标机会，将会导致一个采购周期内无法供货，原有的客户市场会随之失去，对企业自身来说损失较大。为此，导致部分供应商投机心理加重，更为关注如何在投标中获得高分，而未将重心放在与用户进行业务交流、技术改进、战略合作、服务提升等，在用户与供应商之间难以建立长期稳定合作关系。

三、石油企业采购的优化方案及途径

1、构建丰富多样的物资采购模式

结合石油企业物资采购实际，参照帕累托分析（ABC分析）、卡拉杰克供应关系模型，根据供应物资风险、战略重要性、技术专业性等，可将石油企业采购物资划分为六类，并有针对性地采取相应采购策略。

（1）通用大宗物资：此类物资采购数量大、市场供应资源丰富，采购风险系数较低，采购优先权在买方，采购中以充分利用市场资源丰富优势、引入竞争以获取更优的价格和服务为主。主要物资类别包括：金属材料、建筑材料、通用大型机电设备等。此类物资关注的焦点是符合要求的品质、成本的有效控制。采购方式选用上，主要以集中采购实施，采取公开招标方式为主，并努力将规格标准化进行统一，通过公开竞争，吸引更广泛的供应商参与其中，通过综合评价，选出最优的供应商，可为企业解决可观成本。

（2）关键性物资：此类物资与石油企业生产联系程度紧密，物资供应商不及时、質量存在问题等，可直接影响到石油企业油气勘探、开发，如：部分油田专用化学剂、关键钻采设备等。此类物资更关注的是专业技术含量、可靠稳定的应用。此类供应商与用户之间相互依赖性、合作性强，并且需要技术交流协作，此类物资可通过竞争方式，选取少量实力强、品质高、信誉好、服务优的供应商，并逐步向战略采购方式转变，培育企业的战略合作伙伴，签订战略协议，形成长期稳定的合作关系。

（3）瓶颈类物资：瓶颈物资是指油田生产必须，供货总量不大，资源相对紧张，如不及时供货，可能导致生产整体停滞。如部分化工基础原料、煤炭等，属于卖方市场，需要确保供应的连续性和安全性。此类物资，可以采取单一来源方式，与供应商签订中期或长期合同，建立稳定的合作关系，同时企业留有应急备用供应资源，保证留有合理的安全库存。

（4）常规物资：企业正常生产消耗的常规物资，数量多、品种杂，如标准件、小型机具、电子产品、小劳保等，此类物资采购关注的是灵活便捷的供货、相对低廉的价格。操作中，可通过集中采购、竞争寻源方式，选取规模大、品种全、供货能力强的供应商，如社会知名电商等，建立电子超市化采购平台（电商平台），与供应商建立库存、物流信息、服务评价共享，由终端用户根据自身使用习惯和偏好，在平台上实施网上电子采购。

（5）特殊专业化物资：由于石油企业构成的特殊性，往往还包含电力、化工、井下压裂等特殊保障业务，其相关的专业设备设施、专用机泵等，需要满足于所在相应行业的专业标准，对应供应商资质、能力要求高，实施集中采购存在一定难度，此类物资可通过授权方式，由用户单位自行通过竞争或谈判方式实施采购，降低集中采购运营成本。

（6）小额零散急用物资：此类物资需求数量少、品种杂、需求急，需求计划难以按周期统一汇总，保障中以灵活、及时、便捷为主，为确保生产建设的连续性，此类物资可提前确定限额及条件，具备条件的，可由用户单位直接就近选取供应商，通过竞价或谈判采购方式，快速确定供应商，及时组织供货。

2、以采购推动标准化、一体化应用

兵马未动、粮草先行，物资采购管理不应看做是石油企业管理的末端，局限于被动等待物资需求计划的到来，而应当参与企业管理运营的全过程，努力实现从设计-采购-用户的一体化，带动企业标准化水平提升。

（1）掌握前期计划编制 企业投资总额中，有相当比重是材料购置成本，物资采购部门需要提前了解投资计划总体情况，并根据投资计划内容、项目，确定年度各项重点物资需求预测，并提前编制采购计划，组织实施采购，备足全年库存，一方面确保生产建设需求，另一方面，能够统筹采购时点，为获取更好采购效益赢得主动。

（2）参与项目方案制订 按照项目实施流程，项目设计方案确定后，其主要物资的规格、型号、技术参数就已基本确定，如物资需求与前期集中采购结果不符，需协调设计方进行设计变更，如能在设计阶段就将集中采购结果纳入其中，一方面会大幅提高集中采购结果应用，提升石油企业物资标准化选用率，提高物资采购效率，减少采购多个规格品种而引发的成本增加;另一方面，用户单位在应用中，在用设备物资规格趋于统一，总体运行维护成本将大幅降低。

（3）指导用户选型选用 以往石油企业物资采购中，存在采购部门与用户单位沟通不充分现象，采购单位实施采购时，对用户单位的需求了解不够，造成采购到的物资不能很好满足用户实际需求的现象。在当前石油企业采购中，部分油田实施了采购权上移、选用权下放的模式，值得推广借鉴，在集中采购实施中，上级集采部门组织实施，及时将集中采购结果发布给用户单位，用户根据自身实际，在集中采购结果范围内选取，这样，一方面满足了物资标准化的要求，另一方面较好的满足用户的实际需求。

3、积极推进战略采购实践

采购的发展可大体上分为四个阶段，一是采购到所需物资，满足生产需求;二是降低采购成本，节约采购成本;三是内部的协调统筹，上升为采购管理;四是实现内外部的协调统一，战略采购实施。从石油企业发展现状看，已经由第三阶段逐步过渡到第四阶段，这就需要将内部需求与外部供应商资源有机统一整合，实现企业物资管理的升级。

（1）企业战略供应商的培育 任何企业的发展都不是孤立的，而是建立在与相关联企业的良好合作基础上，外部供应商的进入，为企业生产建设提供了物资保障，同时，也带来了实用技术、管理经验和企业创新动力，在一定范围内，培养企业的战略供应商，建立长期稳定的合作关系，有益于企业的长远利益和持续发展。

（2）经济效益的长远贡献 通过战略供应商的确定，能够在甲乙双方之间，建议稳定、互信、互利的合作关系，一方面，减少了频繁采购选商的时间和成本消耗，另一方面，双方能够就确定物资品种，达成长期稳定供货共识，并在价格、服务等方面给予对方最优政策，从而双方能够降低各自的采购（或销售）成本，为企业效益带来长远贡献。

（3）生产服过程的积极作用 形成战略互惠的模式后，在双方不需要为下一采购周期选商而担忧的前提下，双方可以就技术、应用、服务等进行深度交流，包括开展技术协作、现场试验、技术推广等，石油企业可借助和引入供应商外脑为企业技术升级做出贡献，供应商一方对企业的忠诚度也将不断大幅提升，合作将更加紧密充分。

（4）供应商考核评价管理 在石油企业供应商管理中，不可能是一成不变、一劳永逸的，随着内外部环境的不断变化，甲乙双方的合作关系、利润空间、互补性等都在发生变化，这就需要石油企业要建立战略供应商考核评价管理机制，定期评估评价战略供应商合作运行状况，对合作的全方位进行详细评估，根据与供应商的合作情况，建立完善的供应商分类管理，对供应商进行分类分级，并制定相应的合作策略，建立供应商的考核评估淘汰机制，从而更好的实现企业合作发展目标。

四、結语

综上所述，石油企业物资采购管理，要与油气生产全过程紧密结合，综合考虑外部资源、质量安全、技术能力、价格效益、服务合作等多方面因素，针对不同物料类别制订相应的采购策略，在采购过程中进行不断摸索和实践，相信在国内外油气形势持续向好的大环境下，石油企业物资管理模式，将会不断完善，为企业真正实现高质量运营做出积极贡献。

参考文献：

【1】段英文、刘敬严  《施工企业物资管理》中国财富出版社  2017.08

【2】徐天亮  《运输与配送》（第2版）中国财富出版社  2017.07