佟屏亚

2011年8月，国务院发布《关于加快推进现代农作物种业发展的意见》，提出“支持大型企业通过并购、参股等方式进入农作物种业;鼓励种子企业间的兼并重组，尤其是鼓励大型优势种子企业整合农作物种业资源，优化资源配置”的战略目标。国企借助国家资本进入农作物种业，以控股、参股或全资收购形式拓展种子业务，大有“央企称雄种业之势”。

撷采3家国企兼并重组民营种业案例

在全球农资行业兼并重组高潮中，中国种业界进入兼并重组空前活跃期。中信集团、中农发集团、中种集团公司等国企率先进入农作物种业拓展业务。

中信集团入主隆平高科。2014年10月16日，隆平高科在经历国企转民企后再次蝶变为国企。隆平高科确定“3+X”产品新战略，以水稻、玉米和蔬菜种子作为主营业务，凭借雄厚国企资金优势，频频开展种业兼并动作。2015年，收购或控股天津德瑞特种业、天津市绿丰园艺新技术公司。2016年，收购广西恒茂种业、黑龙江广源种业、安徽江淮园艺种业。2017年，收购湖南金稻种业、湖北惠民种业、三瑞农科种业、河北巡天种业等。2017年12月，隆平高科参股陶氏益农在巴西开设的玉米种子业务，借助巴西业务打开南美洲市场。2018年3月，隆平高科与中国化工集团有限公司合资设立先隆生物科技有限公司。2018年8月，隆平高科以13.87亿元收购北京联创种业，扩展玉米种子业务。隆平高科快速兼并被录入“世界种业十强”之一。

农发种业通过外延实施国际化战略。“农发种业”原属中国农业发展集团上市公司——“中农资源”农资贸易公司。2011—2013年，中农资源快速扩张，陆续兼并了河南地神种业、广西格霖种业、湖北种子集团、山东天泰种业、中垦锦绣华农种业、山西潞玉种业、江苏金土地种业等8家种子企业和1家农资贸易公司，涵盖玉米、水稻、小麦、甘蔗、马铃薯、油菜、棉花等多种农作物种子。“中农资源”实现了主营业务的快速转变，种业连年收入占比保持在80%以上。2014年1月，“中农资源”股票更名为“农发种业”（600313）。农发种业开始实施打造央企农资一体化战略：第一步，通过外延式扩张，形成种子+农药（除草剂）的格局。第二步，通过内部整合、外研合作，推进国际化种业战略。2014年9月，农发种业兼并中国农药百强企业河南（颖泰）农化公司;同期，农发种业依靠控股子公司——湖北省种子集团“走出去”，在巴基斯坦设立“HS农业（私人）有限公司”，推进国际化种业战略。

中种集团公司通过兼并圆了“航母”梦。中国种子集团公司是中国最大的国营种子企业。2011年8月，中种集团公司率先发出“联手打造中国种业‘航空母舰’ 共同推动中国种业升级发展”的倡議。自2011年以来，中种集团公司先后通过独资、并购或参股四川川种种业、广东金稻种业、湖南洞庭高科种业、安徽皖垦种业、河南联丰种业、北京杂交小麦种业、湖北武陵种业、山东鲁研种业、四川宜字头种业，加上原有的独资、合资、控股子公司福建农嘉种业、四川绵阳水稻种业、北京华乐种苗、中种集团云南种业、北京纽内姆种业等，至2017年12月，中种集团公司已发展成为拥有“五大作物、22家省级机构、2 000个县级经销商，年销量近1亿kg”的育繁推一体化公司。2014年1月，中种集团公司与孟山都公司合资成立中种迪卡种子公司，培育的迪卡系列玉米种子扩展到东北和黄淮玉米产区，获得丰厚利润。

种业兼并从“民进国退”到“国进民退”

回溯源头，2000年12月我国颁布实施的《种子法》规定，种子企业实行政企、政事、企事分开，但阻力很大、进展缓慢。直至2007年4月，全国种子公司完成政企脱钩的：省级为56.7%，市级为38.6%，县级为23.1%。2007年11月，农业部发布《关于进一步推进种子管理体制改革的紧急通知》（农办农〔2007〕53号），同时派出6个体制改革督导组进行实地督导，全国90%以上的种子企业迅速派对重组。2008年8月农业部资料显示，原隶属各级农业部门的2 339家国有种企，已有1 986家完成了脱钩任务，脱钩完成率为85%，其中省、市、县3级分别完成91%、87%和84%。2010年12月农业部资料显示，全国注册500万元以上的种子公司8 700多家，其中国有种子公司2 000多家，民营种子公司迅速增加到6 400多家。

时过境迁，在全球农资行业快速发展以及兼并重组新形势下，国务院发布《关于加快推进现代农作物种业发展的意见》，鼓励国企通过并购、参股等方式进入种业。表面看来，种业发生的兼并反映了资本市场对种业未来发展方向和潜力的认可，但兼并潮的背后折射出的是，历经艰辛磨难快速发展起来的民营种业正迈进一个关键调整期。在连年种子供大于求形势下，种业老板处在扑索迷离、举步维艰的境地，期盼社会资本进入种业。一是企业力所不能及地追求育繁推一体化，品种供给遭遇科技创新的瓶颈;二是企业家缺乏资本知识、融资技巧以及众筹思维，民营种业遭遇自诞生以来最困难的融资时期，资金周转紧张，产业升级需要寻求资本市场的帮助;三是多数民营企业是在家族或亲朋基础上建立和发展起来的，面临企业转型压力和企业家代际更替的双重挑战，亟待通过创新、提升现代管理水平，以适应企业发展变革期。正在进行的种业并购有两个维度：一种是上下游产业链的纵向整合;另一种是不同农资产品的横向整合。从思维层次看，它是一次产业链条的优化整合，打破条块分割的传统行业，坚定地重组或破产僵尸种业和淘汰经销“游击队”，使种子产业结构逐步趋于合理。

种子企业兼并成功的一半是整合

在“国进民退”快速兼并整合形势下，2011—2017年底，全国种子企业从8 700多家减至5 203家，其中玉米种子企业减至1 264家、水稻种子企业减至971家、小麦种子企业减至1 170家、大豆种子企业减至442家、 棉花种子企业减至442家、油菜种子企业减至329家、花生种子企业减至239家（引自智种网：我国种业发展现状）。

随着国家资本的进入，兼并整合成为产生种业巨头的捷径。企业在兼并过程中展现的是实力，兼并得以成功的一个关键因素是整合，甚至可以说，兼并的一半是整合。兼并是两个商业交易主体的融合，不存在任何一方的优越感，应该是给双方都带来实惠。种业体量并非兼并交易的看点，兼并后的一系列整合更值得关注。资本进入不能完全代表企业兼并的成功，还要看一加一能否大于二？因为任何企业的兼并都有它的目的，或者产生协同效应，或者获得某种稀缺资源，或者吸收管理团队。企业的兼并只是整合的第一步，而兼并之后的整合更具有挑战性。

有专家指出，企业法人治理结构是种业兼并重组的最大制约因素。这些制约因素可归结为四大难点，即管理融合难、信息获取难、价值评估难、政策落地难。从当前我国种业兼并“国进民退”的趋势看，种业兼并多停留在扩张层面，规模扩张多、有效整合少，兼并方合并财务报表，被兼并方获得资金，缺乏管理创新、体制创新和观念创新，未能实现双方管理融合的协同发展和质量提升。往往是有兼并无整合，股权变更后各子公司仍然处于“各自为政”的状态。传统思路下的整合是以种子行业内的垂直整合为主，但种业并非农业中的孤立领域，单纯的行业内整合难以突破跨行业发展的限制，企业兼并不仅没有创造一加一大于二的局面，多数企业兼并却得到一加一小于二的结果。

种子企业未能建成科技创新的主体

种子企业经营的是种子，而真正占领市场的是品种和品牌。品种是企业进入市场的核心竞争力，科技创新是提升企业核心竞争力的关键。谁拥有突破性的创新品种，谁就拥有种业竞争的主动权，就拥有了市场和发展动力。资本天生是逐利的，自然會选择具有育成品种和创新能力的企业投资，通过兼并重组将种业资源向优势企业集中，推动种业向育、繁、推一体化方向发展。

应该清醒地看到，中国种业发展还存在明显的短板，如自主创新能力不强、种业突破性关键技术和创新成果缺乏。企业发展还有明显差距，技术储备和人才缺乏。种业安全仍存在隐患，部分优良品种核心种源仍依赖进口。必须通过体制和机制的改革和创新逐步完善。

科研体制改革是一场系统性、整体性、重构性的变革。按照《中央关于推进事业单位改革的指导意见》，新品种选育主体应由公共科研单位向企业转移，最终目标应该是取消事业单位，市场的归市场、社会的归社会、政府的归政府。按照市场经济的客观规律，应重新构筑以企业为主导的研发体系，确立企业是育种科研创新的主体，让育种研发在企业中唱主角，只有这样才能掌握种子市场竞争的主动权。