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我为什么入坑便利店

2019-09-09 06:09:41 财经天下周刊 2019年12期

刘雪儿

308天前,拥有168家店的邻家便利店轰然倒塌,一夜间门店全部关门。倒闭寒流袭卷便利店业,随后131便利店、全时相继曝出断粮。他们陷入困局的诱因是资方P2P平台的爆雷,核心原因是自身缺乏造血能力。

这是外界无法想象的。随着大卖场走衰和社区商业兴起,便利店成为零售界最耀眼的黑马,规模以近20%的年增速迅速突破2000亿元,两年来超80亿元资本涌入,12万家门店开遍大街小巷。

光鲜亮丽的背后却是不为人知的辛酸。便利店行业重资产、讲细节,无法赚快钱,是个弯腰捡钢镚的行当。看着简单,坑却很多。正因如此,街头便利店招牌换了又换,一批批品牌兴起又倒闭。

倒闭寒流308天后,《财经天下》周刊采访了四位便利店掌舵者,案例覆盖面很广,有深耕一线市场的,有主盯下沉市场的,有入行几年也有几十年的,有南方也有北方的,复盘他们在商品管理、加盟商管理、人才培养、外来经验学习等方面的“坑”,希望给从业者和潜在从业者提供一面镜子。

十年一小步,未来是持久战

口述 | 新佳宜便利店创始人兼CEO伍敏谊

相比外资、国资便利店来说,本土便利店发展是最难的,缺钱、缺人、缺资源、缺技术。新佳宜就是一家草根创业的本土便利店,从2007年到现在快12年了,从0发展到1100多家店,模式从直营到弱加盟再到强加盟,在开店上蹚的坑最多。

我们一开始非常顺,第一家店2007年7月开业,半年后日销达到1万多元,10万元启动资金半年回本。两年里开了6家直营店,年销售额2000多万元,年利润有200多万元。

308 天前,擁有168 家店的邻家便利店轰然倒塌,一夜间门店全部关门,倒闭寒流袭卷便利店业,随后131便利店、全时相继曝出断粮。

但也非常累,除店长外,选址、设计、装修、设备、招聘等都是我一人负责,每开一家店至少瘦3斤,到了第六家店体重只有82.5斤。我当时就想,往前肯定走不下去了,未来自己要走一条怎样的路?

我养身体的时候发现,员工看利润不错也想自己当老板,于是就开放了内加盟,员工可以免费加盟,总部的采购、仓储和运输费用都倒贴。2010年后的两年里,开了十多家内加盟店,日销从5000元到1万元,基本1年回本,总部每年却亏好几十万元。

到了2012年,来咨询加盟的人越来越多,就开放了外加盟。第一年新增几十家,第二年100多家,第三年新增200多家,也开始收加盟费,从几千元飙升到3万元,总部也因此在2012年后重新盈利。

店多了问题就显现出来了。新增的店从形象到销售都参差不齐,有不少销售很差的店,商品供应都出现问题。我们当时供应链只能做常规商品的配送,不涵盖冷藏冷冻商品,这些让供应商直送,就出现外采管理不一致的情况。

二三线城市缺乏专业的便利店人才,这是我们比较头疼的问题。

我当时就在反思,为什么做着做着就变成了弱加盟?我觉得主因出在供应链的缺失上,还有基础能力的不完善上,比如培训、营运等,当时确实太弱了。

但2014年我决定要升级时,很多人不同意。当时我们的净利润比较高,光加盟费一年就有几百万元收入,有些人问干嘛要折腾那些老业务,改造起来又花钱又累,有些人能力还跟不上。但我和股东说,这事必须要改变,如果门店销售起不来,肯定没有未来,到时候我们就是最low的(便利店)了。

命运还给我们开了个玩笑。我们向标准化的品牌便利店学习,把品牌从佳宜变成新佳宜,系统换成当时很牛的海鼎系统,并升级店面形象,引入便民服务。哪知道销售完全没有变化。

当时我们压力比较大,还有点迷茫,我身体也出现了一些状况。以前仗着年轻一天工作20个小时总忘记吃饭,后来发现没法集中注意力,哪怕开车半小时也扛不住。体检发现身体出了问题,爆发性肝细胞破裂随时可能休克,为此住院了一两个月。

后来我们总结原因,发现顾客依然来自原来的社区商圈,商品还以常温商品为主,物流上仍缺专用冷链技术,团队还是一代店的团队和理念,没有便利店专业人才。所以即便我们费了那么大劲做升级,却没有为顾客创造价值,销售额怎么可能会升上去。

2015年,我们决定再次升级,向专业的人学习。当时找了台湾来福的团队,一开始不太顺利,他们说服务很贵,几千元一天,觉得我们小公司用不起,也没大决心。我们咬咬牙签了半年,看理念不错又续签了一年,在冷链物流、鲜食开发等方面进行系统的升级指导。

当时的思路是全公司拆分成两块业务,台湾顾问找了沿海地区专业便利店的职业经理人,搭建新团队做四代直营店,老团队做三代加盟店。

四代直营店主要覆盖商业区和写字楼,面向年轻顾客,第一家店日销只有5000元,第三家就达到1万元,净利润一家顶原来两三家,于是我们在2017年开始大规模复制四代店。目前,我们的四代直营店日销1万元,有100多家,加盟店有1000家,主要集中在长沙,株洲、湘潭、益阳也有店。我们想在不同市场挖得更深一点,再走出湖南。

十年一城千店,从弱加盟到强加盟,其中付出的代价也挺残忍的,特别是对父母和小孩很亏欠,比我想象中的难度和挑战要大很多。便利店这门生意,十年一小步,未来还要打持久战,我们现在只是个十来岁的小朋友。

盲目融资踩油门扩张等于卖了未来

口述 | 乐豆家&马刻便利店创始人兼CEO 杨翔

我们2014年成立于江西南昌,目前覆盖南昌、九江、上饶、鹰潭四个城市,在鲜食、人才、加盟商管理等方面有一些自己的探索。

对于便利店标配之一的鲜食,我们把它看作流量产品。一开始,我们走了弯路,为了差异化而差异化,会卖兔子形状的包子这种表演型商品,后来靠鲜食提高客单价拉高毛利,上线了拌粉、盒饭、寿司、水果、卤菜等。

直到我们看到谊品生鲜、生鲜传奇这种社区生鲜店,他们会在门口放1元一根的甘蔗,总想办法吸引顾客进店,这是我们便利店行业缺失的,我们永远都是守株待兔,顾客爱进不进。认知改变后我们打法也变了,原来3元的肉包会改成80g的1.8元,目的就是做成爆款,让你早餐就想来我们这吃包子。

去年冬天我们还上了烤番薯、水饺、馄饨,后来都叫停了。因为这类鲜食操作复杂,会增加门店的工作负担,而且我们鲜食SKU已有150~200个,足够丰富,接下来重点是做产品迭代,让每个产品都具备高流量,而不是无效堆积很多品类。

商品管理的核心是人,二三线城市缺乏专业的便利店人才,这是我们比较头疼的问题。草莽期我们照葫芦画瓢,只知道别人卖了我们也要卖。为了快速建立行业认知,2015年起我们请来内外资便利店高管做顾问,指导商品、人力、营运、物流等业务,三年里每年机票都有一两百张。

2017年后,我们开始从外面引进人才,遇到了一些问题。负责人才培养体系的负责人是全家出身,我们希望培训中能传达实操案例,而不是照搬全家那套,但一两年检查发现他还是老样子,天生骄傲,觉得自己全家出来的就是标准。我就把他给炒了,为此把训练耽误了一两年。

为什么要急着建立人才培养体系?我原来也很苦恼,觉得团队一些人认知和视野这么低,怎么跟着我打仗,后来反思自己,如果人家认知和你一样,还会在你手下吗?认知高是老板或高层必备的基础能力,中层要做的是理解你的意思并分解给团队,基层只要执行就可以了。根本原因在于背后的培养体系没建立,我们去年年底开始做储备干部和管培生计划,估计还有两三年才能见效。

除了内部管理外,我们还要处理外部的加盟商亏损问题。2016年我们开放加盟,有的加盟商经验不足,一个月能亏一两万元,到我们这拍桌子发脾气,什么夸张的事都有,不骂娘算不错了。

有个店主是几家亏损店主的头,大半年日销只有两三千元,为了安抚他,我们免了管理费、配送费,特价商品和陈列费给优惠,还派人到店里上通宵班。一年下来终于把日销稳定在八九千元,租金五千元,上个月他电话告诉我月净利润有4万元。

企业的赋能,哪像阿里或京东的百万便利店挂个牌供货那么简单,你不管加盟商死活比较容易,赚到开店费就行,如果想让他们赚钱,里面的挑战蛮多的。

以上海为中心的华东地区是全国便利店最密集的地方,这里也是全家和罗森门店最多的地方,前者以超过2000家门店占据绝对优势。

为什么说中国的便利店普遍亏损?因为大家都是一个套路,吃红利,吃空白市场没有便利店的红利,但吃完后何去何从,没一个人想明白。比如,我认为上海的消费水平不亚于台湾,但按上海的人口算,上海全家应该开到1.2万家,但15年只开了1400家,这是有原因的。

我到现在还没完全想明白,但有了一些思考。我们要搭建不同的渠道模型,更广泛地适应顾客,而不是让顾客适应你,所以要在店铺模型上做区隔,不然很难在一个区域做到高密度,前人的困难你一样无法解决,现在各地内资便利店的龙头就是你的终局。

2019年1月,我们孵化了一个新品牌“马刻便利店”,5个月开店100家,今年目标是300家。马刻会卖盆子、被子等,类似升级版小超市,与原品牌乐豆家做切割,希望能更下沉,完成整个渠道布局。比如在一个城市開100家乐豆家,再用两三百家马刻填充,轻重搭配、高低搭配,高密度覆盖整个城市。

目前我们除南昌外,还进入了江西的九江、上饶、鹰潭,三地开店数少但消费力蛮强,平均日销达到7000多元,超过南昌的6000多元,下半年还会进入景德镇、赣州、新余。目前有220多家店,平均日销6000多元,店铺毛利25%~26%,加盟占比7成,八成以上加盟店盈利。

不同于不少玩家烧钱扩张,目前我们还是依靠自有资金滚动,去年还拒绝了资本投资,因为模型没摸透,融资后踩油门扩张等于卖了未来。这个行业是一个长线的跑道,十年二十年都没准,谁笑到最后还不一定,不用急这一时半会。

我估摸着再过半年模型就成熟了,也在考虑资本接洽。当下最紧急的还是继续摸索,在大家都在吃红利的阶段,我们要尽快走出来,不要在这个阶段停留太久,为行业进入深水区做准备。

别来北京,来了就是肥料

口述 | 好邻居便利店CEO陶冶

回顾好邻居近20年的发展,我认为照搬照抄是便利店最危险的路,好多人不知其所以然,过度机械化模仿别人,给经营带来了极大风险。

我们一开始也走了这样的弯路。第一次是在起步阶段,2001年,美国的7-ELEVEn团队在主导好邻居经营,模仿欧洲的便利店上线了很多加工食品,方便商务人群和周边小家庭。但问题在于,这种店型要到经济发展到一定程度才适用,当时顾客以50、60后居多,对价格敏感,喜欢买菜回家做饭,对加工食品需求低。

那时正赶上大卖场开始崛起,物美、美廉美等发展很快,顾客喜欢去那里,便利店非常艰难,毛利上不去,销售也不高,那个年代就烧了两三千万元。

2003年,外资团队撤出,港佳集团接手,引进了一些休闲食品、冷藏食品、日配商品等,和今天的快客便利店等多数城市型便利店差不多,发展比以前好多了,很多过百店。

但2008年前后,照搬照抄的问题又出现了,模仿台湾模式大量引进冷藏和低温鲜食,当时鲜食不是主流,很多消费者爱去小餐馆,结果销售不高,损耗和成本却很高,没法持续经营。

北方开店的难处很明显,夜生活少,不像南方社交频繁,对小店容易接受。

但是鲜食有生存土壤。2008年奥运会前后北京大力改造,涌现不少商务区,7-ELEVEn推出的便当午餐很受白领欢迎,但问题在于,他们能靠特殊政策拿到餐饮牌照,我们连卖茶叶蛋都受限制。更重要的是,7-ELEVEn主要开在高端写字楼的商务区,我们偏商业区和社区,面向的人群完全不同。

去年和前年挂掉的几个企业,他们犯的错和我们那会是一样的,看起来对鲜食依赖高,其实销售不好。因为有限的写字楼大多被7-ELEVEn占领了,他们要么不怕竞争进去只能抬高租金,要么只能换到客流低的地方。

直到2010年,整个公司都比较危险了,150多个好邻居店每年亏损小2000万元,而以前大致可以维持盈亏平衡,搞不好一千多人都要失业,还欠了供应商一屁股债,都快断供了。

不得已,集团让我兼任好邻居总经理,我上任第一件事就是给供应商还钱,贷的2000万元一星期就用完了,然后拉拢人心,一两个月里找了30多个基层店长喝酒谈心,花了三四个月稳住公司,但接下来怎么干又是挑战。

北方开店的难处很明显,夜生活少,不像南方社交频繁,人们对小店天然容易接受。北方城市多有工业基础,宽马路,各级部门和单位的大院文化,导致商圈被割得非常碎,便利店发展很困难。这种特殊的城市结构和社会结构,在各国也找不到典范,和苏联稍微相像,但也没有成功的典型供参考。

当时想既然便当干不过7-ELEVEn,不如做早餐,于是提出6元早餐的概念,增加了冷藏饮料、熟食、面包等,低温短保商品占比提到30%,2016年起逐渐开始盈利,到2017年底门店数翻了一倍达到300多家。

这一年是便利店行业的爆发期,北京一年新增了400~500家店,2018年更多,竞争越来越激烈。

为什么一线城市便利店更难做?就是因为竞争太激烈,并且参与者的预期都很高,拿钱砸市场,采取比较激进的策略,非理性抢商铺。北京小商铺供应量本来就少,可能只有上海的1/3到1/2。去年那波便利店的死因很可能不在资本方,而是他们这种非理性策略,导致资方给不起或不想再给钱。

但当时还是对我们造成了很大压力,很多对手不管对不对,搬着7-ELEVEn的模型就往社区商业区冲。我们在北京西红门嘉悦广场的店,周边闯进了三四家,日营业额从七八千元骤降到四千元,没法盈利就撤了。

现实逼着我们再次升级,注意到了社区的消费潜力。一般来说,十个社区支撑一个商务区,社区的后期空间更大,而且80后开始带孩子,我们在想如何满足这种小家庭需求,让他们下班后尽快搞定一顿饭。

我们把一天24小时分为二三十个需求场景,一个个商品去测试,最后增加了大量的水饺、杂酱面、凉菜、卤菜等加工食品和熟食,还有一些蔬菜和水果。这就是2017年底推出的面向社区的绿标店,目前升级后的40多家里,日营业额高的有2万元,低的小店型也有八九千元。

目前好邻居340多家店里,除绿标店外,有200多家面向商务区的红标店,平均日营业额八九千元,升级后的店型平均1.4万元,老红标店是七八千元,此外杭州还有少量创新店型。目前还在升级养店阶段,有相当一部分在亏钱,对市场外拓还在观察。

回顾这些年,如果要给业内人建议的话,就是企业发展一定要寻找自己的道路和特色,不要偷懒,抄7-ELEVEn或全家。日本人的做法就是饭团,你做好没用,中国人不吃,即便做好了别人也去7-ELEVEn吃,我们要寻找中国人自己的速食组合。

单说北京市场的话,这些年陪我走过的品牌太多了,好多我连名字都忘了,平均3年就有人和你抢门店,然后半年一年关门,冲击你的业绩,这就更要寻找有自己特色的道路,我们打算接下来打造老北京味的便利店。

每年上班第一天都讲倒闭案例

口述 | 安达便利店创始人兼CEO 任光临

便利店在北方和下沉市场都不好做,我们两个都占了。2015年6月,我们在呼和浩特开了第一家店,当时市场已经是红海了,呼市常住人口300多万,但24小时便利店就有五六百家。

这时,摆在我们面前的最大问题就是差异化,这时看到了三四线城市消费升级的需求,特别是从一二线城市回流的年轻人和小镇青年,于是尝试做低温短保商品和进口商品,平均客单价21元,24元的酸奶卖得不错,但其中也做了很多错事。

比如做生鲜。2016年底,为了与消费者建立更多粘性,我们决定要满足日常的生鲜需求,第一家店从拿物业到开业21天搞定,甚至计划来年再开30家。我们推出了第二件半价的活动,哪知道吸引的多是老人,搞活动一拥而上,没有活动门可罗雀,日销从3万元降到1万元。

有一次我去店里待了十几分钟,发现收银台排队的多是白发苍苍的老人,而我们的目标用户群——买进口商品和低温短保商品的年轻人,被挤到尾部排队。开店半年后我决定关店,新项目与我们的目标用户群背离,80、90后没到生小孩做饭的时候,而且我们没有生鲜供应链,长期补贴不是办法。

我们还跟过鲜食和烘焙工厂之风。几乎所有人都说,便利店的核心差异化在于鲜食,2016年我們花了三个月调研国内外和周边地区。结果很沮丧,地方资源匮乏,找不到合适的鲜食工厂。而且年轻人工作节奏不快,中午12点下班,下午2点半回公司,中途会回家吃饭,是否有需求是个问题。另外,我们当时的能力也不够,还在打磨保质期21天的低温短保商品和7天的桃李面包,怎么能卖一两天保质期的便当呢?于是立马打消了这个念头。

此外,便利店行业也讲究做自有商品。团队曾提议设计红蓝黄三色的彩虹伞,便于公司对外宣传,但我觉得公司总销售不到3亿、门店不到200家,不要考虑除爆品外的事,而且这种商品也做不成规模,就没有定价权,反而耗费额外精力。

那什么才是真正的差异化呢?2015年底,我和本来生活接触,觉得褚橙这种自带IP流量的商品有帮助,第一年下单1000箱,中途因为没有全程冷链运输烂掉500箱,但剩下的顾客反响不错。

第二年,团队有人反对,说便利店要挣钱,不适合这种商品。我觉得既然第一年让消费者认知到我们的不同,以后就要继续,并与本来生活沟通解决了运输问题,4400箱全部预售成功,第三年2万箱都销了出去,还带动1万箱阿克苏苹果和1万箱库尔勒香梨的销售。

在下沉市场,团队的视野会有局限,在红酒引进问题上也出现这种状况。我看到北京的7-ELEVEn的洋酒专柜销量不错,毛利高保质期长,想引进过来,哪知道采购团队说当地都没见过,不可能有销量的,而且现金采购会出问题,半年没给我任何反馈和动作。

不得已,2018年我再次调研市场,发现我们当地能买到洋酒的只有夜场,要么特别贵要么是假货,但年轻人会有需求。于是对采购团队说,给你们一个月时间,采不回来全体下岗。一个月后现金采购了32万元的洋酒,一个半月就回本了。如今38元的红酒很畅销,顾客一堆英文不认识,就向人炫耀是朋友从法国带回来的,内蒙人喝酒品的是量、面子,而不是味。

在最北方的下沉市场创业,我们还是很有压力的。每年年后上班第一天,我都会把全国的倒闭案例讲给团队听,过程中我非常难受,但必须要讲,一个个复盘教训,检查自己有没有犯相似的错误。

回顾过往蹚过的坑,我不知道新零售的闭环是什么,但知道要在对的时间做正确的事,关注风口不盲进,慢慢解决便利店缺胳膊短腿的事,这是一个需要细致打磨的行业。作为一家年轻的企业,一定有走出迷宫的路子。