李恿生

摘要：新常态下，钢企之间的竞争正在由装备、技术、成本、产品的要素差异化，发展成为包括生产组织、资源配置、营销渠道、技术服务、体制机制在内的系统差异化。与此同时，在行政化、市场化双重去产能的驱动下，钢企应摆脱对市场红利的依赖，抓紧建立适应市场新常态的盈利与发展模式，即从产品到产业链、从资源配置到技术服务、从资源结构到品种结构、从研發机制到营销模式，全方位适应常态化的市场环境，才是摆脱生存困境、持续健康发展的出路。

关键词：新常态;钢铁企业;盈利

一、钢铁行业现状

当前，我国已经进入工业化中后期，部分发达地区已经进入了后工业化时代。因此，我国钢铁工业未来发展需要从单纯注重规模方式向绿色、环保可持续发展方向转变。近年，钢铁产业爆发式增长也带来了一系列的问题，如带动铁矿石等原燃料价格快速上升;资本的逐利性导致钢铁产业盲目扩建，高污染、高能耗的粗放式发展模式使得社会对钢铁产业的容忍力下降;钢铁产业的过快发展已经透支了行业自身的调整能力。目前我国经济正处于结构调整期，作为国民经济发展的支柱性产业，钢铁行业在宏观经济新形势下，产能过剩将成为常态。随着城市化进程提速，装备制造业快速发展、汽车用钢、能源用钢、高强度绿色建筑用钢等高附加值产品将保持较高水平增长，有色冶金、新能源、机械加工、物流等行业的兴起，钢铁工业要健康发展，就必须与社会和谐共存，必须对自身的发展模式进行改革，更好地服务于社会才能更好地被接纳和发展。

二、钢铁营销盈利模式内涵

目前，国内外学者大多数文献对盈利模式的定义非常多，从钢铁行业的角度出发，整理为三方面的内容，分别是从系统性、价值以及商业模式角度定义。

从系统性角度对盈利模式的定义，将盈利模式看成是一个有机的系统，注重盈利模式各组成要素的相互联系，相互作用。通常指企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务及业务结构特征，以发现行业利润区为基础，以高利润区的持久停留为目标，通过对包括技术、产品和服务、供销渠道、顾客、资本、品牌等在内的企业资产的系统配置，发展相应的经营业务和理念;强调具体的方法和技巧，具有鲜明的操作导向。从价值角度对盈利模式的定义来源于价值链理论，注重企业价值流活动，注重强调企业活动中的价值流向，并把创造价值作为盈利模式所要达到的目标。从商业角度，从企业运营的角度切入，将商业模式描述为向市场提供的产品和服务之间的商业关系，使公司可以凭借自身的收入生存。以产生得以维持收益流的客户关系资本，与价值角度定义盈利模式有一定的相似之处。

综上所述结合三方面将盈利模式定义为：企业为了应对复杂多变的商业环境在市场竞争中形成的赖以盈利的结构体系，指企业将技术、产品和服务、供销渠道、顾客、声誉、资本、品牌等在内的企业资产有机整合后，探求企业利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，在寻找到新的盈利增长点的基础上，发展相应的经营业务和经营理念。

三、钢铁企业的营销盈利模式发展趋势分析

钢铁企业这几年受到业务模式的困扰，做好经营已经成为企业的基本共识，因缺乏经营的方法论基础支撑而导致盈利模式僵化，以致长时间的竞争中颓势凸显。

1.基于充分发挥市场机制作用的盈利模式分析。

在我国钢铁行业的发展中，各级政府和相关职能部门要充分发挥市场机制作用，认真履行市场竞争“催化剂”与“维护者”的角色，为国内钢铁行业创造良好的外部竞争环境。为了有效解决我国钢铁行业盈利能力偏低的问题，进一步提升政策扶持力度，严格规范国内市场竞争环境，打破地方保护主义，为钢铁出口企业提供更多的资金支持，通过上述措施的应用，不但科学发挥了市场机制的引导作用，而且增强了国内钢铁企业的发展动力，在良好外部环境的激励下，必将实现自身盈利能力的不断提升。

2.基于互联网技术打造电子商务平台的盈利模式分析。

随着钢铁行业盈利能力降低，全国钢铁企业均面临着调整产业结构、提升经营能力的要求，市场竞争已经从简单的价格竞争上升到全方位的服务竞争。急需在打破市场区域性限制、建设更为宽广的销售渠道。那么电子商务因其突破时间、空间等优势，势必成为锐利的营销武器。在这种情况下，各式各样的ERP系统、电子商务平台等互联网应用;自建企业站或者电商平台，需要数量庞大的专业技术团队，除有限的大型集团有能力独自成立专业团队，而专业的第三方钢铁电子商务企业，也是企业选择对象，提供额外的增值服务也就形成脱离平台的另一项重大盈利点。

3.基于市场精细化运作的盈利模式分析。

在推进精细化运作的过程中，首先要考虑的是合作伙伴、经销商的利益问题，只有确立了长期而稳定的厂商合作伙伴关系，才是一切通路精耕、市场建设工作的前提。建立市场分析机制建立，原料和钢材市场联动互动、定性和定量、动态趋势分析相结合。细分行业市场，推出适应不同产品的营销方式和服务，实现行业全品种用钢服务。调研钢产品产业链上中下游行业历史、现状、发展预测、行业的规模，了解相关行业发展趋势。引入量化思维来分析在设定好的渠道、价格体系等参数后，计算渠道客户盈利能力，目的在于评估规划的科学性与可行性。

四、适应新常态的盈利模式

当经济进入“新常态”的转档期，市场在资源配置中的决定性作用将进一步突显。钢铁市场从告别短缺到相对过剩，用钢需求增长趋缓，供大于求将成为常态;资源条件和环境容量的制约，资金、劳动力等要素成本的上升，意味着相对刚性的生产运行成本将成为常态;随着下游用钢产业发展转型和需求结构升级，个性化、差异化的产品需求开始逐步替代同质化需求并成为常态。

1.钢铁企业应坚守低成本战略。

面对资源环境的制约和资金、劳动力等要素成本的刚性，走资源节约型、环境友好型的绿色发展道路，是整个钢铁行业实现可持续发展的必然选择。同时，建立低成本、高效率的生产组织和资源配置方式，提高成本控制能力，是钢铁企业最基本的生存战略。（1）延伸成本内涵，强化产业链全成本意识。彻底改变在行业高增长、高盈利阶段对成本的狭隘认识，从侧重生产成本、工序成本和显性成本，到更加关注经营成本、交易成本、管理成本和隐性成本;从主要依靠增加要素投入提升技术和工艺装备，改善消耗指标到全面优化管理系统、改善成本结构，增强对成本的综合控制能力;依靠技术和管理创新，建立常态化的全产业链成本控制体系。（2）建立常态化的低成本结构模型。彻底摒弃以高成本支撑高产出的生产组织方式和用高昂的结构成本来保障生产的稳定运行和高档次的品种结构等低效资源配置方式，建立以经济为支撑的消耗结构，以稳定质量和低成本为前提的工艺流程、技术路线，构建产品同质化时代的低成本优势。

2.同质化竞争特征的盈利模式。

同质化竞争最典型的特点是重生产轻营销、坐商习惯或一般推销、批发市场代理，渠道散乱，依靠传统人力资源、简易管理以及低质量创造低成本进行价格竞争和一般性价格促销，往往容易陷入同质化竞争且因“缺氧”或“失血”而迈不动腿，无奈中把切割市场的招数寄托在自降身价上，目前国内企業的价格战已经让很多行业奄奄一息。在同质化竞争最激烈的阶段，证明所有企业都有机会脱颖而出，关键在于采取那种模式参与竞争。

3.差异化竞争特征的盈利模式。

主要指依靠规模化、低成本、速度快、工艺革新等形成的差异化进行比较优势竞争。企业价值主张是产品或部分顾客导向，依靠差异化优势进行产品（服务）定位，传播主张比较贴近市场，部分企业拥有行业领先或者多寡头市场地位，营销组织健全合理，有适合的现代管理手段，营销策略比较先进。此类企业或者脱离了同质化竞争，能够依靠差异化优势获得阶段性比较竞争能力，但是那些不能积极创造新的差异化的企业，则很快被对手超越，差异化优势不在而遭遇成长瓶颈。

价格战是同质化竞争而低成本就成了差异化竞争。主因是只看到低价格对消费者的吸引力而忽视了如何为消费者创造让渡价值，认为敢打价格战是一种实力或胆力，忽略了能够带来低价格的实质是一种能力，如更低的管理成本、更高的资金效率、更短的库存周期、更合理的价值链以及整合资源的经验等，同样价格比对手赚钱、更低价格比对手坚持更久的能力、是主动选择而非被动应付，就有了比较优势和差异化竞争能力。

4.核心力竞争特征的盈利模式。

主要指依靠品牌战略、技术研发、行业标准、发明专利等知识产权优势进行竞争，是目前竞争水平的最高境界。企业发展战略思路清晰稳定，以顾客为导向的价值体系比较完善，有较强的创新和自我超越能力，一般超越了产品竞争的同质化和比较优势竞争阶段，至少有一项或者是多项核心竞争优势，业务模式大多趋向于高端产品、技术资金密集产业，或者是传统产业但居于微笑曲线两端，品牌影响力大，价格向中高或超高端集中优势明显。依靠核心价值建立了自己的核心竞争能力，是同质化竞争和差异化竞争企业的努力方向。

5.建立渠道和服务的盈利模式。

随着经济结构转型和发展方式转变，用钢需求不仅在数量的增速上，更为重要的是在需求结构和品质服务等内涵和外延上发生了深刻变化。量大面广的需求逐步被多品种、个性化、差异化的需求所取代，用户不仅关注钢材产品本身，更加关注钢材产品给带来的价值。 钢铁企业制胜于市场的“法宝”是与下游战略用户之间利益共享、风险共担的稳定“关系链”，以及维持这一链的渠道和服务。渠道和服务的差异化，将形成企业之间盈利模式的差异化。因此，钢铁企业应适应用户需求变化，彻底颠覆以生产为中心的传统经营理念，摆脱传统渠道依赖，加强以主要面向终端用户、稳定客户群为基本支撑的战略营销、技术营销和服务营销，形成钢铁企业与上游大型原燃料供应商、下游战略用户联系紧密的利益共同体，将上下游产业链连接成相对稳固的价值创造链，共同抵御市场风险。

五、公司总部资源整合模式

大中型钢铁企业部门分工协作，事业部、职能制、分公司制等组织机构职能部门管理模式，带来了资源盲点，如市场资源、人力资源、技术知识等资源的浪费，需要整合与优化，采取扩大优势资源、优化有效资源等方法进行资源的整体整合与优化。增强整体战略协调能力。动态的战略综合指标，从而完善战略达到盈利持续。

1.平台式整合盈利模式。

不论是原燃料（矿、设备）采购—生产制造—产品分销等纵向价值链的纵向整合，还是联合价值链中的某一个如产销环节别的资源得到最佳效果的横向整合，都是把自己作为所整合资源的一部分，企业内的资源得到最佳效果。搭建企业平台，整合供应方（部分供应商也是本企业的需求方）、需求方甚至第三方的资源，达到增加收益、降低交易成本方面的共赢。如内部的铁水资源向盈利好的产品优先流向、亏损产线的人才资源向盈利好的产线流动。另外，大数据、物联网、云计算等技术，为钢铁企业搭建智慧制造提供了支持。

2.知识资源整合模式。

钢铁企业发展进程中，积累了发现市场和识别市场机会、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、传播知识等能力。其中大部分能力构成了企业的核心能力和竞争优势的来源。企业的专家团队与顾客关系是现代企业的两个重要资源。核心技术来源于对知识的吸收、选择、组合，首要的是对知识的获取。在目标选择上做好市场定位，必须按照市场定位对知识资源进行整合。核心是要按照“学习型组织”的原则调整组织构架，注重团队持续学习，建立共同的“知识”价值取向，做到工作学习化，学习工作化，以提高对市场变化的感应、适应和促进能力以保持企业持续的创新能力。

3.整合营销资源。

满足用户需要是企业经营的终结点，产品只有与市场联系在一起才有意义。营销的本质是理念的推销，通过产品传达给用户，并取得用户认可的行为。用户对企业的认识首先是从品牌以及产品开始的，而用户对企业的接受和对产品的忠诚则来自心理上的认同。企业理念也是用户需求和用户心理预期的升华。整合营销资源，就是发现并抓住用户需求和心理预期，在经营过程中形成企业理念，并推向市场，与用户取得共识。有利于企业按照相对统一的模式构建营销网络、借助理念的渗透实现营销扩张、在网络构建中便捷地获取用户信息以保障营销体系的持续完善，提升钢企网络构建、营销扩张和系统完善的能力。

六、结论

产品的价格、质量、促销手段、规模化、低成本、速度快、工艺革新、行业壁垒、增值服务、资源整合、营销策略、品牌战略、技术设计、行业标准、发明专利、持续创新等要素，是企业最普遍的竞争形式。实践发现，由于模式选择决定盈利能力，钢铁行业在竞争的某一阶段，只要立足几项要素组合，就可以建立自己的竞争优势，比如同质化竞争中的规模优势、差异化竞争的资源整合能力以及依靠品牌战略建立的核心竞争能力。新常态对钢铁企业来说是压力，是挑战，但更是新机遇。钢铁企业应紧紧抓住钢铁行业结构调整、转型升级的新机遇，抓住改革创新的新机遇，抓住需求结构变化的新机遇，加快转变发展方式，实现科学、健康、可持续发展。

（作者单位：新疆八一钢铁股份有限公司）