摘要：以绩效管理为视角探索卓越绩效模式下企业的管理运行图。从卓越绩效管理模式、绩效管理、高新技术企业这些概念综述入手，对卓越绩效管理模式在高新技术企业中的应用思路进行分析探讨;以广东省东莞市重点高新技术企业——TS公司为例，对卓越绩效模式在该公司的应用进行剖析，以公司总体战略为指导，建立对应的绩效管理指标并导入卓越绩效管理模式，对照标准利用外部专家独立打分法，明确公司所处的绩效水平与实施效果;总结评估该公司的管理水平，指出明显的优势项与存在的改进项，并提出研究展望。

关键词：卓越绩效模式高新技术企业绩效管理

党的“十九大”以来，随着供给侧结构性改革的深入推进和全面落实创新发展理念，高新技术企业作为创新驱动的主力军，应当率先在创新技术、开发新产品、培育新业态等方面发挥标杆引领作用，为国民经济的发展添砖加瓦。但是，早期的绩效管理体系过多关注财务指标，对于实行全面管理、追求综合性经营目标的现代化企业已难以适应。为了更合理考核市场、员工、内部运作等方面，必将呼吁新的绩效管理方法，卓越绩效管理模式作为舶来品早就在欧美日等发达国家运用已久，也为我国学者与企业界所关注。高新技术企业作为我国支柱型企业，迫切需要运用先进的管理工具服务自身成长，在供给侧改革的同时推动自身的优化升级，保证持续的创新与进步，研究探讨卓越绩效管理模式在高新技术企业绩效管理中的应用具划时代性的现实意义，对于企业管理水平的提升、可持续发展也将产生重要的借鉴作用。

一、相关理论与概念综述

（一）卓越绩效管理模式

卓越绩效模式最早见于上世纪50年代日本的戴明奖和80年代美国的波多里奇国家质量奖，欧洲在90年代也建立自己的国家政府质量奖，2001年由中国质量协会参照美国波奖的基础上提出并推广运用，2004年由国家质检总局牵头正式出版了《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580-2004），并于2012年更新。按照标准定义，卓越绩效是指通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。它是现代质量管理理论和实践的成熟产物。它是一种关注相关方利益、系统化的质量经营理念，超越了全面质量管理和ISO 9000质量管理系列族，代表了目前质量管理的最高标准。同时，它更是一种将多种管理系统整合为一体的综合管理体系，旨在全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式。

（二）绩效管理理论

早期的业绩考核可以追溯到上世纪60年代管理学之父德鲁克的目标管理（MBO），随后的业绩评估（PA）也应用颇广，直到1976年由比尔（Beer M）和鲁赫（Ruh RA）提出绩效管理（PM）的概念，他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并增强发展的潜力”，旨在通过改善员工的运作提高组织的工作效率，使组织获得成功。现代管理学认为：管理活动是一个持续进行的过程，运用计划、组织、领导、协调、控制等职能对组织的有效资源进行整合运用以促使组织目标实现的过程。绩效管理作为组织管理活动的重要组成部分，其本身也是一个过程，是一个持续改进的管理过程，包括对组织和员工的行为与结果进行绩效设计、绩效考核、绩效评估的过程，是一个充分发挥员工的能力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与组织战略结合起来以提高组织绩效的系统过程。绩效管理的本质在于以人为本，充分发挥员工的主观能动性，实现员工个人价值的同时也推动组织目标达成。

（三）高新技术企业理论

《高新技术企业认定管理办法》中明确指出高新技術企业是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动，在中国境内（不包括港、澳、台地区）注册一年以上的居民企业。高新技术企业一般具有高知识、高技术、高创新、高风险和高投入、高成长的特征（孙艳兵，2019），尤其是创新成为其主要特征。高新技术企业对国民经济起着重要的推动作用，可以促进企业科技转型，提升企业品牌形象，提高企业资本价值和市场价值，一直是国家所扶持、社会所引领的对象。

二、卓越绩效管理模式对企业绩效管理的要求

（一）传统方法的局限性

传统绩效管理在实际应用中存在着系列局限性，蒋丽春（2010）指出我国企业绩效管理存在定位不清等问题，企业往往认为绩效管理是人力资源或者财务单方面的事情，也大多停留在财务层面的考核而忽视员工、客户、市场等方面的综合性指标。孙连才（2010）认为我国企业绩效管理在战略上未能意识到绩效管理是推动组织和个人长远发展、推动组织目标实现的得力手段，而仅仅作为奖工资或扣工资的工具。所以孙江鹏（2008）提到大多数人认为绩效考核就是挑刺，找毛病，结果就是员工认可度不高，更别谈全员参与了。陈洁（2011）在探索绩效考核公平性问题时指出绩效考核标准不明确，大多数企业仅仅停留在考核员工的德、勤、能、绩等一些笼统的概念上，难以量化与对比，对于员工的考核基本上停留在管理层的主观印象，所以评价难免有失偏颇，也欠缺公平公正。此外，钱凤燕（2011）谈到传统的绩效管理缺乏结果反馈，只考核而不反馈结果，考核便失去了重要的激励、奖励与培训的功能，变成了单一的绩效考核，失去了绩效管理该有的初衷——关注结果。

（二）卓越绩效模式在企业绩效管理中的必要性

陈红（2019）认为组织应从企业战略出发，设计完善的绩效考核体系。作为商业时代比较先进的绩效管理模式——卓越绩效模式应运而生，以高层领导关注参与开始，从战略层面进行规划部署，并以结果说话，创造价值是其核心价值观，倡导社会尤其是企业界持续不断改进，从无到有，从有到优，以至于超越标杆领先卓越。卓越绩效倡导整体共赢，关注顾客、员工、供应商、社会及其他相关方共同价值，目的在于提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。约瑟夫朱兰在《质量策划》一文中明确卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。在现代化企业管理中，质量已成为一个大质量的概念，成为创造价值的核心。我国学者对此也有深入研究，如姜莉（2016）在研究卓越绩效与人力资源的关系时，指出以追求“卓越”为工作理念，将战略进行分解，运用卓越绩效评价准则指引人力资源各模块具体实践操作，助推企业实现可持续健康发展。藏超（2018）对卓越绩效管理模式在医院绩效考核中的应用进行研究，运用卓越绩效管理模式，用更优的方式完成医院的绩效管理，保证绩效考核的公平公正与有效性。

三、基于卓越绩效模式的TS公司绩效管理

（一）TS公司基本情况

TS公司是一家以工业机器人集成应用为基础，专业为下游制造业客户提供个性化、系统化工业生产自动化整体解决方案，并从事相关智能制造装备研发、生产和销售的国家高新技术企业，是广东省首批机器人骨干企业，2015年被国家工信部电子信息产业发展研究院评为“中国工业自动化领军企业”。

公司秉承“让工业文明回归自然之美”的愿景，高层领导率先垂范，身体力行“全

心全意为客户服务、群体奋斗群体成功”的核心价值观，肩负“聚焦全球制造业智能化需求，为客户提供有竞争力的智能制造解决方案与服务”的使命，铭记“共赢、分享、感恩”的企业理念，以“乐于拼博、勇于进取”的精神，精心培育了以廉洁、执行、创新、品质为支柱，凝聚员工、感动顾客、吸引供应商的优秀企业文化。

近年来，公司通过不断创新，凭借六大关键成功因素：前瞻敏锐的战略能力和基于云平台系统管理优势、技术领先优势、研发实力优势、整体解决方案、精益生产管控能力、全员参与持续改善活动等六大能力，有效推动了战略“致力于为客户提供基于工业机器人的智能生产环境整体解决方案，打造健康的智能制造生态圈”落地，保证了持续良性的发展。企业心无旁骛、始终聚焦专注于电子线路板产品和服务及集成系统解决方案，通过不断地改进、完善、沉淀和积累，形成了具有企业特色的文化、理念、技术实力及特有的经营管理模式。

（二）构建TS公司绩效指标

公司战略是指公司基于外部环境，对自身资源、核心能力进行整合，对产品与服务领域进行谋划，是对公司整体性、长期性、基本性问题的计谋。TS公司找准自身定位，注重核心技术开发，以“致力于为客户提供基于工业机器人的智能生产环境整体解决方案，打造健康的智能制造生态圈”为战略目标，在未来的发展道路上公司坚持技术创新、精益生产管控、高效综合运营的管理理念，加快企业转型升级之路，为实现企业智能制造的管理目标而努力。

公司基于战略地图理论，从四个方面展开战略部署：财务层面、顾客与市场、内部营运、员工学习与成长。财务层面主要围绕长期股东价值，如营业收入、毛利率、净利润等。顾客与市场方面，主要是针对提高市场占有率，如优化价格与服务、拓展新市场、版图拓展等，旨在提高顾客满意度。内部营运方面则要从运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程进行细分。员工学习与成长主要从培训、人才招育留、团队工作方面进行部署。

TS公司战略目标在工业机器人应用及成套设备、整厂自动化解决方案、辅机设备等大类产品与系统服务，为了有效应对市场的挑战和行业竞争，促进公司持续稳步发展，打通生产和营销的衔接，成立任务事业部落实经营责任，聚焦行业营销，形成产品核心竞争力，采取了一系列的保障行动计划，比如规定每周召开一次运营例会，每月进行月度经营绩效分析大会，对行动计划执行以及战略目标达成情况进行回顾、汇总、分析，并且根据现实情况对战略、战略目标及其实施计划进行调整并予以落实。

在战略部署过程中，将关键任务分解为行动计划的步骤十分重要，其分解的有效性决定了战略是否能够得到有效落地，为此，公司明确了制定行动计划的详细要求，并在战略研讨会期间辅以实例进行讲解。依据环境的变化，公司对战略目标及其實施计划的调整和落实有三种情形：一是紧急调整。当公司内、外部环境发生重大变化时（如国家政策调整、行业购并重组等），公司召开专题会议分析其影响，提出调整要求并予以落实。二是定期评估与调整。公司每月召开经营分析会，对关键绩效目标、关键任务完成情况进行回顾和分析，结合内外部环境变化，决定是否需要调整年度经营计划。三是年度滚动制定。公司每年第四季度评估年度经营计划和总体业绩目标完成情况，结合战略执行情况、内外部环境变化，滚动制/修订新一轮三年总体业绩目标、战略举措，重新部署新一轮三年战略规划及新一年度经营计划。

（三）绩效测量

1公司内部绩效测量。通过构建层级化绩效管理系统和持续完善的测量、分析、评价及改进机制，确保对公司战略规划落地和经营计划实施、监测和必要时调整，确保公司战略目标达成。公司根据行业、企业特点和发展阶段等情况，建立了绩效测量、分析和评价的管理制度，确定了测量、分析和评价流程及机制等，如构建多层级绩效测量系统，有效监测整体绩效，支持公司决策并识别推进改进和创新机会。TS公司内部绩效考核指标与评价方法如表1所示。

多渠道收集相关数据和信息，有效监测日常运作及组织整体绩效，识别及应用关键对比数据和信息，支持公司的经营管理决策、改进和创新。如采用员工意见申诉和反馈机制，确保内部言路的畅通和员工利益的合理保障。采用绩效面谈等多方考证员工表现。公司、部门年度绩效报告会，公司设有各种定期或不定期例会;中心、部门根据制度要求进行绩效总结报告会，不定期召开技术、生产、营销、供应等产供销协调例会，共同商讨、解决问题;并安排专人跟进，确保会议讨论事项得到落实和处理。对客户设有客户满意度调查，驻厂维护，举办客户全球开放日等。

2引入第三方专家打分。在公司整体化绩效评估方面，引入卓越绩效评价准则采用专家打分综合评价公司的绩效。分为七大类目，包含领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，结果。卓越绩效评价准则侧重通过测量、分析与改进这一枢纽评估领导作用三角与资源、过程和结果三角。针对标准41-46中各项评分条款，所采用的方法及其展开和改进，用方法-展开-学习-整合（Approach-Deployment-Learning-Integration，简称A-D-L-I）。通过对公司整体经营绩效，管理成熟度进行梳理打分，以A-D-L-I为评价手段，评估每个环节方法的适宜性、有效性、系统性，是否持续应用，是否适应于所有部门，是否对方法进行不断的完表善，在各相关部门、过程中是否做到分享方法的改进和创新。此外还要看方法的协调一致、融合互补，是否支持组织使命、愿景和战略目标的实现。

针对标准47中各项评分条款要求，所得到的输出和效果，用水平-趋势-对比-整合（Levels-Trends-Comparisons-Integration，简称Le-T-C-I）的四个要素评价组织结果的成熟度。趋势评价要点是看绩效改进的速度、改进的广度;与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效，与标杆或行业领先者的对比绩效;结果指标与公司整体关键绩效要求及指标相呼应，组织各过程、部门的结果相协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。通过过程的A-D-L-I分析评估，通过结果的Le-T-C-I對比分析，得出以下评分表2。

四、结论与建议

TS公司能快速抓住行业发展机遇，精确瞄准工业40机器换人的大趋势，通过长期的工作沉淀，持续的技术革新与自主研发，勇于探索行业重点技术，为公司可持续快速发展提供了强有力的技术支撑。公司重视市场营销策划，在渠道建设、品牌塑造方面独具方式方法，多种方式打造了良好的顾客关系，确保了公司良性发展。公司不断引入先进管理工具，铺设强大的软件平台，建立现代化的信息管理系统，提高了公司的管理水平。

但TS公司在战略部署，策划管理过程还需完善。战略举措未能与战略目标逐一对应关联，在财务、顾客、员工学习、内部运营方面的指标有待进一步细化，除部分财务指标外基本上没有说明如何将主要预测绩效与竞争对手、标杆的预测绩效进行对比，不利于公司寻找差距，提升绩效。此外，虽然公司制定了绩效管理制度，按照部门设置了绩效考核指标，但公司尚未见有建立完整的组织绩效测量系统，如未提供关键绩效指标库与测量的方法，不利于公司对日常运作及组织的整体绩效进行有效监测;虽然公司汇报中表述广泛采用了QC新老质量工具用于分析，但从提供的员工满意度分析报告、质量月报等证据来看，使用的质量工具较少、原因分析与改进的措施还需进一步思考，这些将不利于公司基于基础数据的分析做出有效的决策。

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（陈康娣，广东省计量科学研究院东莞计量院）