林 青，陈 军，潘宗玮，许俊杰，熊金芹

（武汉大学人民医院医疗设备处，武汉 430060）

0 引言

医疗设备是医疗卫生机构开展医疗、科研、教学的基本保障，其配置水平直接反映医疗卫生机构的现代化程度[1]。在医疗卫生机构投入大量的人力、物力和财力的情况下，如何避免医疗设备盲目配置、资源浪费等现象，是医院管理者越来越关心的问题[2-3]。国务院办公厅下发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中也明确提出，应合理配置适宜的医疗设备。在现有条件下，如何保证必要及合理的医疗设备配置、有效控制医疗费用的不合理增长，实现医疗设备的科学化、精细化管理，已成为现代医院经营管理中的重要组成部分[4]。

1 医疗设备配置管理现状

医疗卫生机构为了追求社会效益和经济效益，在自身定位不明确的前提下，盲目追求“高、大、上”医疗设备[5]，造成医疗设备配置不平衡，导致利用不足与过度利用并存，资源浪费现象普遍[6]。目前，医疗卫生机构在医疗设备配置决策时，常遇到以下问题。

1.1 各自为政，均有说辞

临床科室提出的申报理由，如：学科发展，开展新技术、新业务等；经济效益可观；开展学术、科研等，均有“依据”，导致管理者决策困难。

1.2 论而不证，论而难证

医疗设备管理部门因管理思维、组织协调、执行能力、专业技术知识等方面的不足，难以通过行之有效的办法开展准入论证工作，目前主要采取的方式见表1。

表1 医疗设备配置论证的常见方式

1.3 使用数据复杂，难获取、难评价

医疗设备管理部门缺少获取使用数据的工具和方法，分析能力缺乏，无法有效指导配置决策，进而不能完善医院医疗设备配置标准、优化配置流程、确保医疗设备合理配置与使用[7]。

2 基于OMCK管理思维构建医疗设备配置决策模式

医疗设备管理工作的高效开展是推动医院不断进步发展的重要前提。如何降低医疗设备配置成本、保证医疗服务品质，加强配置决策管理尤显重要。为此，我们运用OMCK管理思维[8]构建配置决策模式——以问题为导向，明确适宜性和经济性的配置决策管理目标（objective）；结合医疗设备配置管理现状，按医疗设备分类标准构建论证管理专家库，量化准入标准、论证过程等各项指标（measure）；运用多学科诊疗（multiple disciplinary team，MDT）模式协同多学科、多部门开展配置准入、论证决策工作（cooperate）；在实际工作过程中不断分析、总结，指导配置决策工作持续改善（kaizen）。

2.1 具体管理措施

2.1.1 组建专家库，成立专业组，发挥专家作用

参考国家食品药品监督管理总局《医疗器械分类目录》（2002版）和2017年8月31日发布的新版《医疗器械分类目录》（2017年第104号）等医疗设备分类标准[9-10]，医院组建医疗设备论证管理专家库，成立医用电子、医用光学、医用激光、内镜设备、手术设备、超声影像、放射影像、检验、综合管理等16个专业组。专家条件为副高及以上职称人员（医院公共平台科室，如麻醉科、放射科、检验科、超声科等，可酌情增加中级职称或工作满5 a人员）。

2.1.2 以问题为导向，加强环节、细节管理

医疗设备管理部门集体讨论，寻找上一年度各环节中存在的问题，制订细化、可操作的论证实施方案。

2.1.3 配置决策全流程管理七步法

根据医疗设备配置管理的要求，结合医院实际，我院建立了OMCK思维指导下的多学科协作的医疗设备配置决策模式，如图1所示。

图1 OMCK思维指导下的多学科协作的医疗设备配置决策模式

（1）第一步，拟订方案，报会审批。

医疗设备处草拟医疗设备年度计划编制方案，经处内讨论通过后，报分管院领导、院长办公会同意，启动该项工作。

（2）第二步，科室申报。

医疗设备管理部门发布申报通知，申报科室接到通知后，启动申报程序。首先，科室组建医疗设备申报小组，由科主任、护士长、支部书记、副主任、技术骨干、医学装备管理员组成；然后，申报小组从功能适用、价格适宜、资源共享、节能环保等方面进行小组讨论；最后，申报小组将申报和论证结果提交医疗设备管理部门。

（3）第三步，医疗设备主管部门调研、审核。

医疗设备主管部门从数量、金额等多维度梳理申报信息进行调研，调研途径包括：①院内调研，包括在用医疗设备情况，主要有使用年限、运行状态、在用数量、配置档次、年检查/治疗人数等（临床工程师负责）；新业务新技术、人员资质（医疗部负责）；收费项目与标准（含医疗设备本身和配套耗材/试剂，计财处负责）；场地情况、放射装置场地图纸和预评价报告（基建处负责）等。②院外调研，通过同行咨询、厂商问询、文献查阅完成，包括市场占有率、同级别医院使用情况、产品技术优势、专机专用耗材/试剂、特殊信息网络要求、售后维保情况等。剔除一些明显不合理申请，最后形成《20万元及以上医疗设备预论证清单》（医院可按照要求自行选择医疗设备价格后纳入论证范围，建议不高于50万元），并反馈给申报科室。

（4）第四步，学科预论证。

科室收到学科预论证通知后，按医疗设备管理部门要求开展工作——在规定的时间内建组，按统一的模板进行汇报，开展预论证，论证结果以优先序列排序方式提交。

内、外科以三级学科为单位、其他学科以二级学科为单位成立学科预论证小组。科主任为组长、副高职以上专家（如有亚科含亚科主任）为组员，临床工程师全程参与。

（5）第五步，医疗设备管理部门组织专项评估。

邀请主管院领导、各相关行政职能部门、医院公共平台科室专家、申报科室负责人参与，采取评价打分的方式进行专项评估。主要分3个方向：①效益评估，支持效益好的新进医疗设备，重点关注“小”医疗设备“大”耗材/试剂（如：床旁快速诊断类设备、病理检验类设备等）的情况；②资源共享，优先支持公共平台医疗设备建设，规避学科间交叉业务重复申报的问题；③学科建设，支持重点学/专科、新业务/新技术、专病建设等。专题汇报、讨论并评分后，将结果纳入权重管理。

（6）第六步，医学装备管理委员会论证。

整个论证分为专家现场论证和医学装备管理委员会办公室讨论评分2个阶段。

第一阶段为专家现场论证。论证专家包括固定评委（医学装备管理委员会委员，包括院领导、行政职能部门负责人、大科主任、平台科室主任等）和专业组评委（监察处在专家库中随机抽选评委）。论证会首先由医疗设备管理部门介绍学科申报及论证前期相关情况，并提出评审标准和要求；然后由科主任或技术骨干汇报，汇报内容包括必要性、可行性及效益情况；评委现场提问，在线投票并现场公示结果，全程邀请监察处监督执行。

第二阶段为医学装备管理委员会办公室讨论并评分。分数构成比为：评分=医学装备管理委员会论证（70%）+专项评估（30%）；专项评估=学科建设（10%）+成本效益（10%）+上年度计划执行情况（10%）。在学科建设方面，对于重点学/专科、新业务/新技术、专病建设具有优先购置权；在成本效益方面，预估申报设备成本效益情况，投入产出比高的医疗设备优先购置；在上年度计划执行情况方面，将科室上一年度医疗设备年度计划执行情况纳入考核。

医学装备管理委员会论证、专项评估结果可采取投票后按得票数换算得分或评委评分后换算得分的方式进行，按100分制统计每台医疗设备最终得分。本着充分尊重论证结果的原则，按照医院年度医疗设备预算总量动态调整通过分数，提交医院集体决策。

（7）第七步，医院决策。

严格执行“三重一大”决策制度，依法、依规、依程序提交医院领导层会议讨论研究。会议由主管医疗设备的院领导主汇报、部门负责人答疑，汇报原则为尊重事实、合理建议。

2.1.4 持续改善

预论证会、专项评估会、医学装备管理委员会论证，均可采取在线满意度和合理化建议的问卷调查方式收集意见，第一时间组织召开会议，总结经验，找出问题并分析原因，提出改进措施，持续改进。

2.2 管理成效

2018年我院20万元及以上医疗设备论证通过率显著下降，其中项目数通过率为65.38%，台件数通过率为52.19%；全年总申购金额通过率为52.00%，较上一年度通过率76%下降31.58%。其中：各亚科申报学科共用设备26台件，经论证后满足学科共用条件的25台件，通过率96.15%；各非平台学科申报平台设备（包括超声诊断设备、检验仪器设备、内镜类设备等）43台件，否决购置40台件，否决率93.02%；涉及新进专机专用耗材无收费项目的设备18台件，否决17台件，否决率94.44%。

经过专业的调研分析、学科预论证、专项评估、医学装备管理委员会论证等工作，医疗设备年度计划一次性通过医院决策，且无临床医技科室有效投诉。3 结语

医疗设备配置决策工作应以满足临床真实需求为目的，以发挥医疗设备最大效益为抓手开展，不可各自为政、论而不证，最终流于形式。医疗设备管理部门应结合现状，拿出切实可行的配置决策方案，以问题为导向，运用OMCK管理思维，依托医疗设备管理专家库，协同多方力量加强配置决策全过程管理。本文结合工作实际，提出配置决策管理七步法，即拟订方案、启动申报、梳理调研、学科论证、专项评估、准入论证、决策审批等，行之有效地解决了配置决策过程中存在的各项问题，可供同行参考、借鉴。