王伟

摘  要：随着社会经济的进步与发展，民营企业也加大了对于财务管理的重视程度，无论从财务的决策、执行、监督运行机制，还是从企业内部组织结构设置、人力资源安排、业财融合方面都予以相应调整和完善提升。但由于企业实施以上“三权”分立产生的职权赋予时，尚未科学设计、合理配置、积极控制相应权限范围，致使财务部门权责、资源不匹配，企业出现滥用职权、重大差错、舞弊等现象的产生。本文就财务决策、执行、监督“三权”分立存在的问题及应对措施进行简要论述。

关键词：财务决策;执行;监督;三权分立

一、企业财务控制概述

财务控制是企业在财务管理中通过财务控制行为的实施，着力提高企业财务管控能力的活动，属于企业内部财务管理的重要环节。在进行财务控制实施过程中，重点是通过财务决策和财务分析等手段，来提升财务控制系统的管控能力，提升企业财务管理行为的主动性和可控性，使其成为规范企业管理行为的重要落脚点。

（1）财务控制概念

财务控制的概念形成经历了一个系统的完善过程。传统意义上的财务控制，是企业财务管理人员运用财务计划、控制目标等手段，对企业的内部财务资源进行管理控制的活动，进而确保企业财务目标的实现。在实施企业财务控制的过程中，人的因素成为财务控制的关键因素。因为企业的财务控制行为主要是通过人员管理和控制行为的实施，来提高对企业财务控制的管理能力，并使企业在经营活动中能够受益。

我国企业财务控制的相关理论从无到有，经历了一个初步建立、逐渐发展和日趋成熟的过程，并随着我国企业管理制度的日益健全而不断完善。一般来说，企业的财务控制可以定义为：企业通过建立健全各项财务制度，不断地优化与改进自身的财务管理手段，在设置严格规范的同时，通过合理地运用适当的激励政策，引导企业内部各个组织和人员的活动，从而对企业的内部财务资源进行合理有效地分配和利用，实现企业的价值最大化而施行的全部财务管理行为。

（2）财务控制目标

企业财务控制主要是基于企业内部财务管理制度和现有的法律法规，通过一系列企业的财务控制行为，不断规范企业的财务活动，最终实现企业的财务控制目标。有学者认为，企业财务控制与企业财务控制目标之间存在着一定的内在联系。企业财务控制目标是企业实施财务控制的核心内容和环节。COSO报告将财务控制定义为：企业的财务控制主要受企业管理权限的影响。在保证企业财务行为的可靠性和规范性的基础上，通过一定的法律法规加以保障，增加实现企业财务控制目标的可能性。在具体的控制活动中，财务控制的主要目标往往集中在财务报告中的财务数据是否准确可靠、经营活动是否规范合理、经营业绩是否高效优秀等方面。财务控制的定义见我国颁布的《内部会计控制准则基本准则》。认为财务控制是一系列企业管理控制措施和行为的总和，是实现企业内部财务风险控制的重要保证。财务控制目标管理的实现是通过调动一切财务资源，实施一系列规范有序的财务控制行为，促进企业持续规避经营风险，不断提高内部管理效率。

二、企业财务决策、执行、监督“三权”存在的问题

（1）企业财务决策中的不足

财务决策是企业战略的延伸，是企业发展目标的方向。民营企业主大多依靠自己的技能，其中有很多技术和销售专长，企业在上述领域的管理水平绝对突出。由于民营企业主缺乏财务方面的专业知识，他们对财务管理不是很精通。他们只认为财务管理就是资金管理，导致财务管理三权问题明显。由于过去发展的成功经验，大多数民营企业家都有集中的思维和思维意识。在实际的财务决策过程中，往往形成“一言堂”的决策模式，即所谓“智者有千虑，必有一失”。他们不擅长的自身领域的决策更容易导致财务决策只关注短期利益而忽视长期规划，但也可能导致整体决策失误和大股東权利的滥用，给企业造成巨大损失。

（2）企业财务执行中的困难

企业财务执行是企业财务决策的具体实施，是实现企业目标的途径。民营企业对财务部门重视不够，在财力、物力、人力等资源配置上与实际需要存在严重不足，造成财务人员的知识素质和技能经验，远远超出企业现有业务活动和发展规划，无法准确计算和分析财务数据，无法形成对经济业务的有效监管，财务数据是许多战略决策的主要依据。没有充分、可靠、完整的信息，决策者只能为盲人感到困难。由于财务部工作成果不明显，未授予必要的权限，发现并提出了销售部、生产部、仓储部等生产经营环节存在的问题，而没有相关部门的重视就无法有效实施，导致财务人员的主动性和积极性受挫和丧失，财务执行力薄弱，财务决策难以有效实施，因此，很难实现企业的目标。

（3）企业财务监督中的缺失

企业财务监督是为财务决策和财务执行提供保障，促进财务管理朝着既定目标迈进。民营企业治理结构体系不够完善，这使得金融监管部门无法有效地履行监督管理职责，因为缺乏健全的监管体系作为基础，使得金融监管部门实际上存在。民营企业主没有系统的财务监督观念和强烈的财务风险意识，财务部门往往由企业主的家属或近亲担任。在日常的监督管理工作中，由于缺乏系统设计和人情障碍，金融监管部门对工作的执行效果并不明显，更多的是流于形式，不能在事前事后进行防范和监督。

三、对财务决策、执行、监督三权“分立”的改进对策

（1）完善财务决策模式

民营企业主要是加强对财务知识的认识和学习，认识到财务决策的重要性。企业应综合运用PEST分析法和SWOT分析法，及时分析企业内外部环境的变化，明确企业的市场和行业地位、竞争优势、机遇和挑战，综合考虑短期和长期目标，财务指标和非财务指标，充分利用企业财务智库，必要时借助外部力量聘请财务专家进行咨询、集思广益，确保财务决策科学合理，具有全局性和前瞻性。在财务决策过程中，应根据当前的发展需要，建立现代公司治理体系，避免决策权过度集中在企业主手中，形成主导现象。可以采取累积投票制、集体努力、重大事项集体决策等方式，保护中小股东的合法权益，防止大股东滥用职权，防止重大财务决策政策失误给企业带来重大损失。

（2）提高財务执行力度

民营企业的业务部门是起点，财务部门是终点。各部门的最终结果、经济业务和文件资料汇总到财务部，由财务部对经营成果进行检查，监督经济业务的运行。为了提高财务执行能力，要全面提高财务执行人员的综合能力，从财务经理或簿记员的形式转变为参与财务决策的管理会计变革和发展，加强培训，引进经验丰富的高级金融精英，确保金融高管具备必要的专业知识和责任感，促进金融决策土地的顺利升降。完善财政执行机制，需要加强执行力的维护，赋予财政部门必要的权力，促进各部门之间的相互交流与合作，产生协同效益。将财务决策细化为可执行的财务预算方案，加强财务预算的规划编制，将绩效考核和奖惩机制相结合，使企业在日常经营中实现对预算工作的约束和控制，并最大限度地发挥财政预算的价值和作用，确保财政执行符合财政决策的预期目标方向。

（3）健全财务监督机制

随着金融监管环境的不断变化和日益复杂，现有的金融监管机制必须不断更新，实现及时有效的实施。完善金融监管体制，应从监管职责和工作范围入手，明确具体的工作监管范围和监管行使权限，充分利用信息技术和逻辑分析的优势，定期不定期抽查，加大对金融活动的监管力度，做到有法可依、违法必究，形成威慑力;同时，要充分强调金融监管的独立性，建立独立的部门而制度上，严格执行不相容的职务分离，必要时可以聘请独立的第三方中介机构协助办理，从而保证金融监管的公平性。以便及时预防和发现问题，提前处理，保证财务决策和财务执行的有效进行。

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