王海荣

虽然《创新与管理4.0——德国企业经营及实体经济成功之路》是一本关于企业管理的书，但以案例为主的叙述方式使阅读并不枯燥乏味，更能让读者知其然又知其所以然，在理解德国历史和社会的基础上理解德国企业管理的背景和逻辑。

首先，德国人谨慎、保守、着眼长远。

德国企业奉行谨慎而保守的财务政策。德国企业一般保持较高的股东权益比，据统计，德国大型家族企业的平均股东权益比达到43.5%，就算是大型上市企业也能达到37.6%。这使得企业的财务状况能保持较高的稳定性，求生存然后求发展。德国企业的主要外部融资渠道为银行贷款，以发行股票方式筹措的资金仅占外部资金的5%左右。保时捷在谈到公司成功经验时曾说：“为经济不景气时期储备资金是保时捷公司的重要信条之一。”

德国企业倾向于从长远的角度思考问题并采取行动，关注可持续发展，而不会为了追求短期收益而把压力推给不可预知的未来。这体现在企业高管的稳定性和薪酬设计、长期战略设计、宁愿降薪也不裁员的战术选择、专注技术的工匠精神和与客户之间的长期而紧密的关系。

第二，德国企业做深、做细、做专业。

德国企业不像英美企业那样做激进式创新，更擅长于渐进式创新，通过持续的、小规模的流程和产品的改进实现产品质量的提高。这与德国庞杂的劳动者保护法律体系有关，同时也与中小企业占比高且比较分散有关系，还与德国社会鼓励技术专家型的人才培养有关。德国的反垄断机构会对中小企业的合作、协会联合等网开一面，允许共同采购、共同研发、共同营销甚至共用同一品牌，借助于行业集聚带和当地的高校或研究機构，支撑企业在其所在专业领域做深、做细、做专业。大部分部件都由企业自己生产，大部分的流程由自己把握，而不是从外部采购，也不进行业务外包。比如高端钢笔制造商LAMY的加工深度为95%。即使在海外扩张，德国企业也倾向于建立全资子公司，考虑对海外业务的掌控程度。

第三，深耕全球的专业细分市场。

高度的专业化给德国企业带来行业标杆地位的同时，也为其在全球市场上实现规模经济提供了基础，突破德国本土市场的规模限制。德国是一个出口导向型的国家，出口创造了近一半的国内生产总值，人均出口量位居全球第一。有统计数字显示，德国小企业的国际化程度平均为33%，而大企业则高达81%。很多德国企业在全球市场上拥有极高的市场份额和品牌影响力，其中相当一部分占据着高端细分市场。专业生产宠物伸缩牵绳的福莱希公司在牵狗绳市场的市场占有率高达70%，德国四大汽车品牌奔驰、宝马、奥迪和保时捷占据豪华车90%的市场。

最后也是最重要的是德国企业人才的培养与管理。

企业做深、做专，需要专家型的人才;企业进行国际化经营，需要有国际视野的管理人员。在德国，无论是中小企业还是大企业，都致力于吸引并留住核心的管理人才和优秀员工，并在核心员工的职业发展方面进行合理的投资。地处偏僻的中小企业会利用企业的世界领先地位、技术创新能力和国际化定位、升迁速度快等优势吸引人才，把人才派驻到国外，提升其国际化素养。对于专业技能人才，建立了从学校、学徒到技术骨干和专家的完整体系，推行专家型或专业型职业发展模式。管理人员则多数走内部培养的道路。在德国，蓝领工人和普通白领的经济收入和社会地位并无明显区别。企业为年轻员工提供明确的职业发展计划，允许员工选择弹性工作时间，允许员工分享企业的利润，允许员工参与企业的管理与决策过程，为员工提供安全感。

因为谨慎、保守且着眼长远，德国企业会选择做深、做细、专业，再把这样的专业化放诸全球市场进行深入经营，形成了德国鲜明的企业经营战略路径，而独特的社会文化、人才培养模式为其提供了人才和智力的支撑。稳健、可持续的经营理念造就了“德国制造”的成功。