经销商对业务人员做回款额考核的好处是什么？简单，省事，好算账。坏处是什么？这辈子新品都难卖起来。

为什么？因为你是老板，我是打工的业务员。老板考核我“销售回款额提成”，我会去费劲地给你卖新品吗？肯定是哪个产品好卖、跑量，我卖哪个。

这样做的后果就是：新品起不来——经销商产品结构不好——厂家不满意，不给经销商更多支持——经销商自己也不赚钱——经销商拿不出钱给员工提高待遇——员工待遇没有竞争力——经销商不敢管员工，团队招不来，留不住，管不好……由此造成恶性循环。

不要给员工总回款额提成，这个话题很low。但是，现实生活中很多经销商至今还在这么干。那应该怎么办呢？分品项考核，推高毛利产品和新品。不管是经销商，还是终端，想赚钱要记住：你不能只卖“客户点名要的产品”，你要卖“你自己想卖的”，才能赚钱！

做生意老品跑量，保住大盘。新品和高毛利产品，产生利润。概括为一句话就是：赚钱的产品要上量，上量的产品要赚钱！

产品数量太多，顾此失彼，怎么办？

要给员工分品项定任务，分品项定提成，才能把新品卖起来。但是，我们是调料经销商，库房里面几千个单品；我们是文具经销商，库房里上万个单品，这怎么办？分单品定任务，算提成，我们受不了，工资算不明白啊！

我从没说过，分品项考核，是分到每个品项。你要做的是把产品分类，不管你库房里有多少单品，总有高毛利和低毛利的区别，主推和不主推的区别。

1.把产品分为A、B、C、D类。

A类：经销商打算主推的单品、高利润单品，业务员工作量大的单品（比如，终端不是整箱要货，而是零包拼箱要货，导致业务在终端配货时间较长）。

B类：经销商的次主推单品，次高毛利单品。

C类：普通商品。

D类：经销商不愿意多卖的单品。

哪些产品经销商不愿意多卖呢？毛利很低，市场砸价，价格倒挂的单品，经销商当然不愿意多卖。

还有厂家垫支促销资金严重的产品，比如所谓的“再来一瓶单品”，所谓的“高价高促单品”。经销商卖得越多，垫支的促销费越多，如果厂家报销慢一点，导致严重的资金占压。

主推A类商品的“竞品”，经销商一般会有意控制这个单品的销量，雪藏着卖。

2.补充说明。

以上分类方法仅为思路，具体经销商产品结构不同，分类方法也不相同，大家领会精神就好。分类一旦确定，最好不要频繁变动，尤其是A类产品要固定下来，员工才能全年持续主推，产品才能起来。

明星单品——A类单品，怎么考核？

A类产品高提成，比如8%。仅仅高提成，还不过瘾，再加个杠杆——A类产品高提成，而且当天兑现！你们想想，经销商业务员的奖金激励，是当天拿到效果好，还是月底给效果好？肯定是当天拿到钱效果好，第二天才能干劲十足！

问题来了，A类产品提成，当天就给了。那怎么约束员工“单品任务”呢？月底根据任务完成率“秋后算账”：A类产品要不要订任务量？当然要。当天兑现8%的提成，月底完成A类产品的任务，额外奖励1000元。月底完不成A类产品的任务，额外处罚2000元。

小结：高提成+当天兑现+月底根据任务完成情况，额外正负激励。把这三招都用上，员工会对A类产品销售更关注。

其他产品——B、C、D类，怎么考核？

1.B、C、D类，肯定也要分类定提成，比如，A类提成8%，B类提成5%，C提成2%，D类零提成。

2.“当天兑现提成”这个方法，仅仅对A类产品实施，否则员工天天晚上领取一大堆产品的提成，对A类的主推注意力会分散。

3.B、C、D类，建议不做分品类的任务考核了，员工考核指标越多，焦点越分散，效果不好。

4.最好让员工的焦点锁定在A类产品上。B、C、D类产品的考核，在总业绩考核里体现。

总业绩完成情况，怎么考核？

A类单独算：A类产品有单品任务，则最终结算提成系数按照“品类达成率”计算。A类产品的正负激励，是靠“完成A类任务额外奖励1000元，完不成就额外扣罚2000元”来体现的。

B、C、D类产品递增式提成：B、C、D类产品提成，等于各自的提成点数乘总完成率。这样随着总业绩达成率的提升，B、C、D的提成总额和提成点数呈正比上升。所以，卖得越多，奖励力度越大，员工“越卖越高兴”。

总任务“刚性”考核：总任务完成低于100%，哪怕你少卖一块钱，当月B、C、D类的总提成，直接扣掉一半。

给你“翻本”的机会：下个月，你能把上个月少卖的差额补上，我把上个月扣你的钱再补发给你。

下限增风险：总任务完成低于80%，本月所有提成取消，只“吃低保”拿基本工资。连续三个月“吃低保”，员工要自动离职。

上限控成本：提成翻倍封顶，避免黑天鹅事件，员工万一达成500%，老板按照500%发提成，就赔本了。任务达成过高，只能说明任务分得不合理。

回款情況，怎么考核？

问题来了——有的经销商，销售渠道是超市餐饮。月结、批结、滚结客户占多数。账款资金占压非常严重。业代到月底最后一周，基本上都在忙“兑账结款”。这种情况下，必须给员工做回款考核，否则，会出乱子的。回款考核貌似不太可能分品项啊？有关应收账款的信用额度和信用期限管理，账款日周追踪……行业里早有一套，成熟的账款管理考核体系。但是，这套体系太复杂，不太适合多数经销商。

给你们个简单方案：

员工的提成？=（产品销售提成×回款率得分/100）-超期超限扣罚。

产品销售提成：按本文前述方法计算。

回款率得分：比如规定，当月到期账款回款率90%以上，回款率得分就是100%。回款率低于90%，按实际回款率，计算回款率得分。比如回款率82%，那么得分就是82分。

超期超限扣罚：仅仅做回款率考核最大的“坑”就是——严重超期超限账款，始终在10%账款里面沉淀（因为你考核员工回款率90%就得100分）。最终会发现“欠钱时间越长越难要，欠钱金额越大越难要”。

为避免这种情况发生，比如规定，超过还款期限30天仍然未能还款的，属于恶性账款。

对恶性账款按照2%金额，从业务员当月收入中扣罚。但是这笔钱要回来了，可以把扣罚业代的钱，补给业代（没办法，经销商管人的特殊情况，怕员工跑掉，所以罚款，要给员工机会翻本赚回来）。

前面有动力，背后有压力，考核加杠桿

这套考核体系，有利于调整产品结构，有利于推新品，提高利润。更重要的是，让员工前面有动力，后面有压力。

1.前面有动力。

动力一：A类产品，高提成，而且是当天给！

动力二：A类产品，完成任务，月底额外奖励1000元。

动力三：A类产品，实际提成按照A类达成率计算，超百部分月底补差。

动力四：B、C、D类产品提成月底给，总完成率越高，提成比例越高。

2.后面有压力。

压力一：A类产品，完不成任务，月底额外处罚2000元。

压力二：B、C、D类产品提成月底给，总完成率越低，提成比例越低。

压力三：总任务完不成，哪怕差一块钱，本月B、C、D产品的提成直接扣一半。

压力四：总任务完成低于80%，本月B、C、D产品的提成取消。

3.使用“考核加速杠杆”。

什么叫做“考核加速杠杆”？就是在考核金额有限的前提下，加大考核力度。

杠杆一：当天兑现。

杠杆二：完不成任务，奖励减半。

杠杆三：完成的任务低于80%，奖励取消，吃低保。

以上三个杠杆，在其他考核方案里，也可以使用借鉴。

不可以偏概全

本篇文章，和上一篇《五个考核，让业务员像快递小哥一样积极》都在强化几个管理思想：

1.金钱驱动——员工永远做你考核的，决不做你希望的。

2.管理在总部层面可以复杂系统。但是，到了基层越简单越好。

本篇讲的分类提成制当天兑现，完成了额外奖励，完不成额外处罚，前面有动力，后面有压力……还有上篇文章讲的，员工分级，每日PK，每周模拟，劫贫济富等方法，因为简单粗暴，所以行之有效。

3.片面地做销量考核，会带来副作用。

重金刺激之下，员工为了完成任务，定会出现恶意压货，跑大店不跑小店等短期行为。所以，销量考核，必须匹配“动销路径”考核，才能兼顾销售的数量和质量。

其余内容，后续文章会逐步展开……

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