徐梦迪

C arrefour，是法文“十字路口”的意思。

1959年，家乐福在美国诞生。在过去的日子，它被看作是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，是世界第二大国际化零售连锁集团。31年后的1990年，江苏省南京市宁海路出现了中国第一家苏宁门店，专营空调。

2019年6月23日晚，苏宁宣布以48 亿人民币等值欧元的价格收购家乐福中国 80% 股份。在自身发展的“十字路口”，家乐福选择了与本土商超抱团取暖。早在此之前，美国沃尔玛与京东合作，韩国乐购被华润入股，法国零售商欧尚的中国业务也在2018年底被合作伙伴大润发全面接管。

曾经的卖场大佬在中国都经历了相同的命运，或许说明这并不是个案，而是规律，同时也意味着一个时代的结束，另一个时代的新生。

家乐福们时代的终结

1995年，家乐福如愿以偿进入中国市场，之后迅速成为了各地居民的好邻居。2004年，约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店。2006年，家乐福中国区门店数量超100家，4年后的2010年，家乐福在中国的门店数量跃升到182家。家乐福教会中国零售业前台毛利+后台毛利的商业模式，“32条军规”成为买手的胜经。

那时逛家乐福，是人们消闲娱乐的理想选择；那些日子，也是“家乐福们”的高光时刻。

然而，在外商们发展得风生水起之时，市场也悄悄发生了变革。

企业进入大卖场渠道成本攀升，互联网技术不断迭代，消费者开始从线下走到线上。但最终导致家乐福卖身的最根本原因，是其未捕捉到互联网生态下消费者习惯的改变，主要表现在：

1.缺乏对产品更新的敏感度。家乐福对供应商要求很苛刻，大体分成三类：一有名气，能给其带来流量；二有实力，能支付不菲的后台费用；三有性价比，能提供很大的价格优势。但是家乐福引以为傲的策略有一个巨大的误区，就是会把优质又有创意的产品拒之门外。信息碎片化时代，流行的大单品战略日渐式微，催生出更多小而美的产品，而家乐福对此类产品的敏感度不高。

营销专家田友龙告诉本刊记者：“虽然家樂福SKU众多，却有一个明显的缺陷，就是成熟产品多，新品类、时尚品少，而这些是年轻人的最爱，也就是说家乐福主动把年轻人拒之门外，这也是家乐福连年亏损的原因之一。”

2.强大的路径依赖使得其忽略了场景迭代。家乐福是空间价值的践行者，布局追求口岸，抢占核心商圈。为了回报，以货堆山来实现坪效最大化，在有限的空间塞进更多产品。货架规划通常采用排排坐、吃果果的布局模式，寻找产品都变成一大难题。

新一代消费者，不仅追求便捷，还追求沉浸式的场景购物体验，从信息流、产品流、业务受理、支付系统、服务流程等体系，都需将体验植入其中，带仪式感和情绪，走心用户才会喜欢。

田友龙表示：“家乐福在中国领跑很多年，强大的路径依赖让其对已到来的场景迭代视而不见，从交易空间到体验空间升级上，并没有多大作为，这也是用户对其逐渐疏离的重要原因。”

苏宁缘何收购家乐福

在未完成对家乐福收购之前，苏宁在零售的探索从未间断。2012年，张近东在北京两会期间提出，苏宁的目标是要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。2013年公告称，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好地与企业经营范围和商业模式相适应。一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略；另一方面持续强化科技创新，转型云服务模式。

2017年年底，苏宁宣布开启智慧零售大开发战略。经过两年的时间，其智慧零售模式的基础设施已经搭建完成，形成了“两大”（苏宁广场、苏宁易购广场），“一小”（苏宁小店），“多专”（苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购县镇店、苏宁易购汽车超市）的业态产品族群，并进入了快速复制阶段。加大整合力度、拓宽智慧零售生态的覆盖面成为苏宁接下来的重点。

吃下家乐福这块大蛋糕，在转型节点对苏宁来说，有两点重要的原因：

1.完成其快消品类的突破发展，实现低频向高频产品的覆盖。

苏宁最早是以3C 家电开始做起，主要销售大电子产品，如空调、冰箱、电视机等，这些产品消费频次相对较低，而家乐福作为大卖场，从牙膏、洗发水到泡面、奶茶，快消品类丰富，消费频次高。

高频产品用户重复使用的概率较高，但也由于高频的原因，这类产品逐渐演化成纯消费性平台，这就给低频产品带来一个突破口——拓宽低频产品的场景覆盖面。卖场和超市，是一个高频连接器，可以用来建立关系，同时用超市的品类和家电形成互补，为家电品类引流。用低频做形象，用更高频的品类做连接器，连接社区用户。

苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，将家乐福门店进行全面的数字化改造，可构筑起线上线下融合的超市消费场景。与此同时，苏宁线下拥有超过6000家的苏宁小店，借助家乐福的门店，完善最后一公里配送网络，从而提高到家模式的效率并节约物流成本。

2.借助家乐福的产品供应链、仓储运营能力来构建全场景消费生态。

得益于家乐福进驻中国时，多选择一二级城市的核心位置，拥有大量优质且稀缺的网点资源，目前家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。苏宁旗下家电家居、红孩子、苏宁极物、苏宁金融、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店即时配送等丰富业务，都可以与家乐福的商超业态进行模块化对接，为消费者提供更多样的商品选择，更场景化的购物体验以及更便捷高效的服务体验，打造门店全新的核心竞争力。当企业构建了自身丰富的业态以及品类方面的能力后，未来在自有品牌开发、供应链提效等多方面都具备更深远的发展空间。

北京君度卓越咨询公司合伙人崔德乾接受采访时表示：“苏宁开过苏宁小店、苏鲜生和其他的苏宁超市，但是，它都不具备超市、大卖场的业态，以及其产品供应链的整合能力、运营能力、物流仓配能力和完整的配送体系。而家乐福深耕市场多年，有着非常好的供应链关系。”

收购家乐福后，苏宁的全场景、全品类实力将大大增强，尤其是在快消板块，有了家乐福200多家大型商超和仓储中心的加持，苏宁小店的线下生鲜、日用等快消品的供应链将大大增强。同时，双方后台、用户的融合也会降低苏宁小店线上订单的履单成本，提升配送时效，真正地打造出1小时生活圈。

至此，苏宁小店的智慧零售流量入口的定位更加深化。从这个角度来看，苏宁收购家乐福，苏宁小店成为双方融合的最关键一环，并成为智慧零售能力输出的集中爆发点。

新零售的挑战

数据显示，在全球零售行业，像苏宁这样的大型零售公司占比不足0.5%，数量庞大的中小微零售商才是零售的真正核心，但与此同时，占据大多数的中小微公司，却在数字化时代生存维艰。它们如同家乐福中国、万达百货一样急需快速转型，但无论从哪个层面来看，凭借自身去构建更加高效的供应链体系、服务体系实现降本增效都很困难。

所以，如何借力成为关键所在，苏宁则奋力迈出了第一步。

工业化时代的品牌与零售商其实是一对欢喜冤家，由于产能过剩，零售商掌握着话语权，大家对中国零售业的印象是“进场要烧香，促销要磕头，结算要赔笑脸”，品牌与零售商是一种以利益为纽带的弱联系，人、货、场三者并不能协调整合，而且被分割成诸个子系统，各子系统间分散、独立、封闭。

但是不管怎么发展，零售本质不会变，都是以消费者为核心，以互联网为依托，以场景化消费为突破口，充分感知消费者行为习慣，实时预测消费趋势，反向引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务，建立以消费者为中心的零售生态。

田友龙表示：“要实现新零售，将零售商与品牌之间的关系由交易型转化为战略伙伴型，零售商与品牌形成前店后厂的新型关系，分散子系统由点串成线，让物流、信息流畅通无阻，品牌功能与渠道功能整合，零售由交易空间变成情感空间、体验空间、价值空间完美融合的新场景空间，才是零售业的重生，这也是苏宁必须面对的挑战。”

家乐福与苏宁在牵手之后能否完美整合，做到“1+1大于2”？也只能等待市场给出答案了。