王忠华

摘要：多地联合研发项目进度管理中存在着：项目组织结构不合理和过多安全时间的估计以及资源冲突的问题，这些问题的存在导致多地联合研发项目进度缓慢。基于关键链技术的项目进度管理方法可以有效解决这些问题，通过增加项目规划经理和研发质量领导来解决组织结构问题，通过增加项目缓冲等关键链技术方法来解决过多安全时间估计问题，通过关键链识别等技术来解决资源冲突的问题。基于关键技术的多地联合项目进度管理方法，有效保证各联合地点在资源共享的情况下有效沟通和合作，关键链的识别和缓冲区的设置计算，以及关键链的有效监控，从而保证项目进度的要求。

Abstract： There are some problems in Multi-addressed development project progress management like unreasonable project organization structure and so much safe-time evaluated， and resource confliction， such problems lead to slow progress in Multi-addressed development project management. The method based on Critical chain technology or project progress management may solve such problems efficiently， problem from organization structure is solved by adding project program manager and development&quality leader， problem from so much safe-time evaluated is solved by adding project buffer and so on methods based on Critical chain technology， problem from resource confliction is solved by recognition technology for Critical chain ect..The method of Multi-addressed development project management based on Critical chain efficiently makes sure good communication under resource shared from each union place， recognition technology for Critical chain and setting&calculation for buffer area， and efficiently supervising for Critical chain make sure request of project progress.

關键词：多地联合研发;进度管理;关键链

Key words： multi-addressed development;progress management;critical chain

中图分类号：F272.3                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）07-0065-04

0  引言

项目进度管理是指项目开展过程中，为了确保在规定时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程，包括进度计划的编制和进度控制。进度计划是根据项目目标和实际条件，按照合理的顺序所安排的实施日程，可分为工作分解、责任分配、网络计划和平衡计划等多个环节。进度控制是在计划执行过程中，对实际进度进行测量，比较、分析实际进度与计划进度的偏差，必要时采取措施加以纠正[1]。

多地联合，就是在不同区域的人或物对某个目标进行联合行动。可以是人与人之间的互动合作，也可以是设备与设备之间的合作。多地联合开发在一些大公司内部广泛使用，通过这种联合有效解决和实现资源的共享，不同专业性研发中心的成立也让产品的质量和档次得到提高。但这种方法也增加了项目资源的管理要求，怎么有效保证他们在资源共享的情况下有效沟通和合作，从而保证项目进度的要求，就成为项目进度管理研究新的方向。

关键链（Critical Chain）是由高德拉特（Eli Goldratt）博士提出的一种基于约束理论（Theory of Constraints）的项目管理方法[2]。约束理论最先运用于制造业，它根植于OPT（原指最优生产时间表，Optimized Production Timetables;后指最优生产技术，Optimized production Technology）[3]。这个理论已经在生产、运输等领域被广泛运用。这个理论的核心就是约束，任何组织和系统都会存在约束。由此在项目进度管理中必然存在各种约束，尤其是项目时间管理中，只有对这些约束进行系统的管理和调控才能有效控制项目的进度。传统的项目管理所有的安全时间都是分散的，没有被系统管理，以致项目中出现的三种行为（学生综合症，帕金森综合症，工期变动效应的不对称性）得不到解决，而Goldratt博士引入的关键链理论，有效解决了这三种行为。另外在项目的资源上也存在这样或那样的约束，传统的CPM/PERT网络计划技术不能有效考虑项目中资源的冲突，而关键链技术就是需整合在不同活动中分散的安全时间，并对其进行重新、合理分配。同时，以资源约束条件为前提，重新对项目活动进行排序，由此构成项目关键链[4]。所谓关键链，是指所有用到关键资源的活动与关键路径上其他活动连接起来，得到一串依存步骤，这些由资源冲突造成的依存路径就是关键链[5]。关键链项目进度管理是将关键链作为项目管理的重点，通过对项目缓冲区、汇入缓冲区、资源缓冲区的设置和管理，来达到减少延误和降低风险的目的。关键链在项目进度管理一般应用步骤是：寻找和识别项目网络计划中的关键链，通过科学的方法挖掘约束因素的潜能，重点关注关键链上的活动和有可能引起延误的任务，使非关键链上的任务服从关键链的需求，避免和防止非关键链的波动对关键链的影响。综合考虑各资源的约束和配置，有效缩短项目的完工时间，解决瓶颈问题，打破原有的约束因素，在新产生的制约因素下发现新的关键链，通过反复的衡量和验算达到控制项目进度的目的。

1  多地联合研发项目进度管理现状和问题分析

目前多地联合研发项目进度管理中存在很多问题，具体如下：

1.1 项目的组织构架非常不合理

多地联合项目的目标是比较明确的，但怎么在短时间内把产品研发好很值得讨论。目前的项目组织结构主要如图1所示。

从图1可以看出，多地联合研发没有统一项目领导，项目的运行由各地单独完成，这样不同区域的沟通存在很多的问题，在项目运行的过程中各地项目经理各地为政，出现问题互相扯皮。由于沟通不到位导致项目不能通过节点而耽搁项目的例子比较普遍。

1.2 项目进度耽搁比较严重

目前多地聯合研发项目运行情况比较差，项目的时间不合理，项目组成员在估算自己所用时间时存在虚报的情况，有人把自己时间报多了，还有人把时间估计少了。这些导致一个普通的项目用两年时间来完成。由此可以看出，项目进度耽搁问题是比较严重了，如果不尽快解决将给公司造成不可挽回的损失。

1.3 项目计划安排不合理

项目进度计划不合理，各个责任部门的分工不明确，有时项目组的成员不知道自己应该干什么，在项目过程中推诿的现象比较严重，经常会发现项目组在遇到问题时没有人去解决，项目计划比较混乱。大家在解决问题时抓不到重点。项目计划过程中没有备选方案，所以经常是一出现问题，项目计划就必须要重新制定，而且重新制定项目计划时间比较缓慢，以致项目组成员在等新的项目计划的事件。

1.4 项目的资源冲突的问题比较明显

多地联合有效解决和实现资源的共享，不同专业性研发中心的成立也让产品的质量和档次得到提高。但这种方法也增加了项目资源的管理要求，目前多地联合项目中，各地项目经理根本没有合理安排资源，没有统一计划资源的运用，最后导致相互争抢资源的情况，导致资源的浪费和项目由于资源不够而耽搁进度。

1.5 项目的监管力度不够

项目经理在项目运行过程中表现一般，对项目的监管力度不够，在项目监管上没有有效的方法。也表现在项目经理对项目组成员的监管上，没有有效的方法去提高项目成员的积极性和主观能动性。项目组成员在项目进行的过程中没有主动去解决问题，没有及时去发现问题，出现问题时彼此推让。项目团队解决和防范风险的能力不够，当估计到风险时，没有相应的应对措施，任由风险变成问题，最终难以解决。另外就是项目系统缺少相应的发现风险能力，不能及时估计到风险的所在。

2  利用关键链技术解决多地联合研发进度管理问题

2.1 利用关键链技术来完善项目组织结构图

关键链技术是在关键路径方法基础上发展起来的，要分析识别关键链来实现资源的共享，跟原有的关键路径法一样，我们必须要有一个健全的完整的项目组织结构。要把多地联合看成一个完整的项目，有统一的项目经理指挥，这样才能保证沟通协调的畅通，及以后统一网络计划的制定。

2.2 利用关键链技术来解决计划安排和项目延误问题

关键链技术克服了项目中的三种行为（学生综合症，帕金森综合症，工期变动效应的不对称性）对项目计划和进度的影响，要求项目紧前不紧后，项目开始后，不建议放置过多的安全时间，要求项目成员按最快的速度完成自己的任务。一旦出现项目组成员不能按时完成任务的情况，由预先设置的缓冲区来解决时间问题。这些措施有效保证了项目的计划和进度按时完成。

2.3 利用关键链技术来解决资源冲突的问题

多地联合项目整合了资源的同时，也导致了项目中资源冲突问题，基于资源的有限性，关键链技术综合考虑了资源的确定性和随机性，在项目开始时，基于整个项目进度和资源之间的各种约束条件来制定网络计划图。然后设置相应的资源缓冲区，一旦出现资源冲突可以通过资源缓冲区来及时处理，另外关键链也会随着资源的改变而改变，从而有效的安排资源，对于任务可变性比较大的多地联合研发项目进度管理，比较适合。

2.4 利用关键链技术来解决项目监控的问题

在关键链技术项目进度管理中，通过对关键链的管理，可以有效保证项目进度管理中可以抓住重点，在监控中要抓住哪些以及延期的关键链上的工序。通关键链上的各个指标分析，来判断工作是否延期、是否有必要采取措施，和采取什么样的措施。这些方法有效解决了目前多地联合项目管理中存在的有风险无法发现，发现风险没有防范措施的问题。

3  基于关键链的多地联合研发项目管理系统构建

3.1 项目组织架构的建立

在多地联合项目组织架构上做了四点改进：

①项目团队中增加项目规划经理（program manager），项目规划经理主要是负责项目的全面沟通协调工作。

②在地方项目团队中让机械工程师来全面负责研发工作比较合适，经过调整后，机械工程师的责任发生改变，调整后的主要负责研发的全面工作。

③增加项目技术经理和质量经理，这样的设计即减轻了项目规划经理的压力，也有效保证了团队之间在技术质量上的沟通和合作。

④基于多地联合开发的特点，不建议有两个异地团队单独进行产品的结构和软件电子设计，两个异地团队应该在同一机械工程师的领导下进行相应的分工同时进行开发工作。产品的证书申请也由一地一起去完成。这样既保证了设计的同一性，也有效保证了开发的进度

具体的多地联合项目组织架构图如图2所示。

3.2 进度计划的编制和工序工期估计

进度计划编制和工期估计是项目进度计划的一项重要基础性工作。关系到整个网络时间的计算和项目完成预期。运用WBS对工作进行分解，确定好的项目的工作顺序，然后采用德尔菲法估计每个工序的乐观完成时间，悲观完成时间和最可能完成的时间。最后根据PERT三点时间估算法对各工序持续完成时间进行计算，最后建立完整的项目工作进度表。这种方法有效消除了任务上的安全时间，在工期计算上也比较合理。

3.3 关键链的确定

根据关键链的性质，在考虑多地联合研发项目资源的共享和网络逻辑的情况下，确定所有项目开始到项目结束的完成路径，确定的路径中最长的那条路径就是关键链。所以，关键链就是由多地联合研发项目中网络逻辑链和共享资源链共同组成的，是考虑两者后链条最长的一条有序排列的链路。网络逻辑链中最长的链条就是关键路径，在找到关键路径后再进行资源优化配置。

3.4 缓冲区的设置

缓冲区的设置和管理是多地联合项目进度管理的核心内容之一，有效的缓冲区设置可以吸收多地聯合后的不确定因素对项目的影响，能够有效利用安全时间，保证项目目标的实现。缓冲区的设置需要综合考虑多地联合项目的组成、类型、不确定因素以及任务的工期等内外部因素。缓冲区设置主要分为两个方面，一是缓冲区的位置，而是缓冲区的大小。所以要设置好缓冲区就要从这两个方面入手。

3.4.1 缓冲区的位置

关键链缓冲区主要分为各地联合后的项目缓冲区（PB）、以及单地的汇入缓冲区（FB）和各地的资源缓冲区（RB）。项目缓冲区是放在项目最后的，用来吸收不确定性对项目的影响。汇入缓冲区是放在非关键链上的工序汇入关键链的工序之后，用来吸收不确定因素对非关键链的影响，从而保证非关键链上的工序按时完成，不至于影响项目关键链。资源缓冲区是放在任务开始前，用来保证关键链上可能产生的资源冲突的认为按时完工，在认为开始前通过预留时间来进行资源的调配，从而保证任务开始后资源已经全部到位。

3.4.2 缓冲区的大小

由于多地联合开发项目有其自身的特点，所以我们要可以考虑到项目中每个工作的不确定性，以及工作在项目中位置的不同而可能存在的不同的复杂程度。我们知道在项目实施中，每个工作任务本身都有其自身的风险和不确定性，我们应该考虑到这些对整个缓冲区计算的影响。另外设置缓冲区是为了保证在消减了安全时间后项目还能有一定的完工保证率，其所占用的时间来源于各工作的安全时间，假如某个工作的紧前任务较多，则该工作更容易受其紧前任务的影响而产生工期拖延的后果，因此针对该工作应该将缓冲区设置大一点。因此确定缓冲区大小应该从项目工作本身出发，如果某个工作在执行过程中所使用的资源达到了资源供应的上限水平，那么该工作所在的链路就容易出现延期，为此针对该工作设置的缓冲区应该大一些。在多地联合研发项目中采用CPM/PERT方法来确定缓冲区大小。

3.5 缓冲区的管理

缓冲区的管理就是通过对多地联合项目中缓冲区的监视达到控制项目进度的目的。缓冲区分为项目缓冲和汇入缓冲，以及资源缓冲，所以缓冲区的监控也应该从这三个方面去监控，分别为对关键链监控来保证项目缓冲，对非关键链监控来保证汇入缓冲，和资源缓冲的监控。

对于关键链的监控中，判断的主要依据来源是缓冲消耗速度R，R等于监控时刻项目缓冲消耗量与评估的缓冲总量的比。然后根据表1进行判断。

对于非关键链的监控，应该对在非关键路线上延迟的工序进行关注，以免由于非关键链上工序的延期吞并汇入缓冲，并冲击项目缓冲。

资源约束缓冲监控是针对单个工序的监控，类似于非关键链上的汇入缓冲，所以考虑对资源约束缓冲的监控机制效仿非关键链工序监控。所不同的是添加了资源缓冲，项目执行过程中能及时提醒。

4  结束语

对于多地联合研发项目，为了保证项目在多地研发过程中的同一性和一致性，在项目组织结构框架上增加了项目规划经理，技术质量经理以及设计领导，通过这些架构的改变能够有效保证多地的沟通和项目的顺利完成。在多地联合研发项目关键链识别方面，首先，使用专家评估和PERT三点算法来确定项目工序的工期，以此来最大限度的消除项目工序中的安全时间，然后，考虑多地资源冲突的问题，在此基础上，重新得到关键链，在考虑工序位置权度和风险弹性指数的情况下计算缓冲区的大小，使得缓冲区大小设置更为合理。关键链项目进度管理在多地联合开发项目中的应用，很大程度上弥补了传统项目管理的不足，关键链项目进度管理不仅可以有效的缩短项目工期，而且通过对缓冲区的监控机制可以有效的对项目进度加以控制。这个方法已在E公司多地联合开发项目中得到了应用，取得了惊人的成果。证明这个方法是可以解决目前的问题，保证多地联合研发项目按时完成。

参考文献：

[1]骆珣.项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2]蔡晨，万伟.基于Pert/CCM的关键链管理[J].中国科学管理，2003，11（6）：35-39.

[3]赵道致，廖华.对关键链的几个认识误区[J].工业工程，2005，8（2）：4-6.

[4]Goldratt E M.Critical chain[M]. Great Barrington： The North RiverPress， 1997.

[5]马国丰.关键链项目进度管理—柔性、鲁棒性及资源均衡优化研究[M].北京：中国建筑工业出版社，2014，3.