吴碉

摘要：在国家创新驱动发展的大背景下，军工企业如何顺应发展要求，调整固化的体制机制，更好地服务于创新，激发活力，是当下众多军工企业面临的关键问题。文章基于某军工企业的全面创新改革，分析军工企业管理模式提升的必要性，并结合实际提出改革方案，为军工企业的发展谏言献策。

关键词：军工企业;创新改革;管理模式

中图分类号：F426.48 文献标志码：A 文章编号：2095-2945（2019）12-0023-02

引言

随着时代的发展，企业面临前所未有的挑战，对于具有一定特殊性的军工企业来说更是如此。在我国改革强军的新形势下，不仅要求军工企业具有更强的技术实力和研发能力，更要求军工企业积极发挥管理机制体制的作用，激发研发人员的活力，把控各项环节，保证产品质量。虽然，大部分军工企业，尤其是国有企业，并不缺乏规章制度，甚至可以说规章制度涵盖工作的各方面，但管理效果却不尽人意，还不能最大化的发挥企业的创新力，还引得技术人员怨声载道。本文重点基于某军工企业管理模式创新改革方案，对如何促进军工企业管理水平的提升给出一些探讨性的思考和建议。

l军工企业的管理现状及问题

1.1市场调研和分析能力弱

市场活动是关乎企业生存发展的必不可少的一项重要工作，企业的管理层需要根据市场信息来进行决策，制定企业的长期和短期发展战略。当前军工企业由于其产品特点和人力资源的限制，对于市场营销方面的工作投入较少。很多企业虽然设有固定的市场部门和岗位，承担市场调研、分析和客户维护的工作，但并没有发挥作用，市场调研范围小，深度不够，仅仅是通过市场人员个人的关系网了解调查，单打独斗多，协作配合少，导致信息不新不全，数据信息量不足，无法进行专业的市场分析，也难以为管理者提供科学决策的依据。

1.2管理模式陈旧，企业科研生产效率低

军工企业大多是国有企业，具有一定的特殊性，肩负着普通企业所不具有的使命，并不单纯以追求企业利润最大化作为企业经营的目标。大多数军工企业具有十分完善的规章制度体系，如保证产品质量的ISO9001质量标准体系，采购管理体系，以及涉及管理方方面面的管理制度和流程。但往往这些管理制度和体系在应用到实际的管理工作中效果并不是很明显，甚至有些过于繁琐，影响企业的效率和员工的积极性和创造性，因此，规章制度仅仅是管理机制的一部分，不能单纯的依靠规章制度来促进企业的发展。当前一些不合理的管理机制体制影响着企业创新能力发展，各个组织与环节相互关联作用发挥不好，无法保证高效顺畅的科研流程，很大程度上影响了产品产出的效率。因此，寻找适合企业自身特点的管理模式并提升效率是当前军工企业亟待解决的问题。

1.3科技成果转化难，缺乏技术转化产品的机制

很多军工企业并不缺乏技术攻关的人才，但却缺乏如何将已突破的关键技术转化为新产品、发展新产业的渠道和机制。有些时候，企业和技术人员投入大量精力突破了关键技术，也得到了科技管理部门的认可，但却无法将技术变成产品，应用到装备上来。有些技术甚至石沉大海，多年后又被重新提出，进行重复研究，浪费了人力财力物力。科技成果转化渠道的不畅通导致企业的创新意识不强。因此，如何完善科技成果转化机制，建立科技成果转化激励制度，是当前军工企业面临的另一重要问题。

2军工企业创新改革措施思考

2.1扩展市场细分维度，加大市场投入

军工企业市场能力弱，与我国长期计划经济体制和军工企业的长期垄断性经营有着密切的关系。近年来，随着市场经济的推进，军队改革的进行，军工类项目也陆续以竞标的方式进行，各领域也涌现出一批“国家队”以外的“黑马”，无论在技术水平还是成本方面都较传统军工企业有明显优势。因此，了解市场和竞争对手，才能制定企业的经营策略，选择适合企业发展的道路。加强市场工作首先要对客户进行精准的细分，有些企业以客户群体进行划分，有些企业以技术领域进行划分，如果要有更全面的市场信息，可以扩大维度，结合客户、技术领域、地理等多维度，融会贯通，将信息多方面的整合起来。其次，要设立专门的人员，结合最先进的信息化手段，如大数据或者云，将整合后的信息进行深入的分析和对比，形成结论，提供给管理者进行决策。同时，还要保证数据的时效性，确保管理者获得最新的市场信息。这些都需要经费和资源的大力投入。最后，要寻求政府对传统军工企业的支持，一方面保护企业已有的知识产权和成果，一方面争取更多的研发投入，提高企业的竞争力，满足建设现代化国防的需要。

2.2明确研发创新部门使命与定位，最大限度发挥技术人员创新能力

研发部门作为军工企业的中枢，是聚焦前沿领域关键技术、开展创新性研发工作的部门。习总书记在十八届中央政治局第九次集体学习时的讲话中曾指出，人才资源是第一资源，也是创新活动中最为活跃、最为积极的因素。军工企业要重新激发活力必须重视创新人才，提升创新人才的地位和待遇。传统的军工企业拉不开创新性人才和普通技术人员的差距，为了维护职工队伍的稳定，在薪酬福利方面存在平均主义，导致很多有能力的技术人员心里产生芥蒂，不愿意为企业多付出。且很多研发部门的人员经常被企业中固有的繁琐流程和手续所牵绊，無法全身心的投入到技术攻关和创新工作中，也极大的影响了企业的效能。重视研发部门的存在的问题，释放研发人员的能量，开辟创新特区管理模式，才能营造良好的创新氛围。世界闻名的美国国家级研发机构DARPA（Defense Advanced Research Projects Agency，国防高级研究计划局）是一个可供全世界研发机构借鉴管理成功经验的样板，该机构的管理模式主要可以归结为几点：明确成立的初始使命，即“改变世界”、扁平化的管理、重点关注极具前瞻性、高风险、高收益的项目、灵活的机构设置、公开透明的良性竞争模式。这些成功的经验无法照搬硬套，但是可以给国内的军工企业以积极的启示。什么样的管理制度和决策程序有助于激发研发人员的创新力，如何减少不必要的官僚主义影响，如何建立顺畅的沟通机制。

2.3以项目为核心，各部门协调运转，高效产出

项目是大多数军工企业的核心，军工企业的生存发展很大程度上仰仗项目的产出，尤其在军工企业改制后，项目是企业的主要經营收入来源。项目管理的各个环节，包括市场、客户、采购、加工、检验、售后等，应更好地服务于项目的产出。除了日常办公必需的辅助性的管理程序及行政采购外，企业的运营应围绕项目开展相关工作，以项目为中心、以客户需求为驱动力，组建机动性的项目团队，各部门分派人员参与进来，进行明确的分工，将每一个环节落实到人。举例来说，生产加工部门自负盈亏，成立不同车间小组，以业务量和业务质量作为考核依据，将业务部门当做客户，按时保质保量完成加工任务，且提供及时的售后服务。军工企业内部的生产加工部门往往“吃大锅饭”，不背负生产进度的压力，反而需要业务部门不断催促才能够按时完成加工进度，项目经常因为加工时间过长，或者由于首次试制设计人员在调试过程中对加工件进行更改，而变更手续过于繁琐导致项目进度拖延。此时，如果工人不干或者干的慢，就赚不到钱，影响每个人的收入，自然就会提高效率、提升质量，从而使得项目顺利进行。再比如其他环节部门采用点对点定期反馈的考核方式作为辅助考核。以此方式来确保产品的产出更加高效。

2.4重视成果转化与激励，加快资源库建设步伐

技术成果是企业的一笔财富，但无法产生直接的经济效益。建立合适的企业技术转化渠道，可以有效提高科技成果转化率，为企业创造更多的收益。当前军工企业多采用自主转化的方式，利用企业自身或产学研联合研发新技术，不接受科技中介机构支持和帮助。这种方式受企业自身科研能力和水平影响，局限较大，可能会使新技术失去占领市场的最佳时机。因此，首先要根据国家的需求和企业的技术能力制定技术发展的整体规划，明确技术开发、技术扩散、形成产品是在一个组织内完成还是在多个组织内完成。其次，根据规划调整组织架构，适应要求，并建立技术成果转化激励制度，调动研究人员的积极性，发挥每个人的特长和才能，以最短的时间将技术转化为效益。此外，还可以采取其他的科技成果转化模式，例如利用科技中介机构，将科技成果的部分或全部转卖给其他企业或机构进行后续产品开发，或者寻找合作企业以合股或利润分成的方式把科技成果投入到一个现成的企业进行生产。

3坚定信念，正确面对转型期可能出现的各类问题和质疑

改革是一个艰苦和漫长的过程，必须坚定信念，坚信管理模式的变革是军工类企业发展的必经之路，也是前进的动力。但是俗话说，牵一发而动全身，更何况是涉及到整个企业生存发展的改革问题。企业内部和外部会对改革产生不同声音，作为改革的倡导者，要有坚定的信念，坚信改革的正确性和改革方案的合理性，并且接受改革过程中合理的质疑和建议。改革如同割毒瘤，会有“阵痛”，企业的改制，会导致一些员工享受平均主义的状况发生变化，会伤害一部分人的利益，会有人思想不通，从而产生质疑甚至反对的声音。海不辞水，故能成其大，山不辞土石，故能成其高，这需要传达改革的重要意义同时，接纳员工的思想，积极宣贯改革的阶段性成绩，使员工相信企业改制是顺应时代发展要求，创新改革才能带来新的生产力，从而平稳度过改革“阵痛期”。

4结束语

军工企业只有顺应“创新驱动发展”战略的要求，寻求适应企业发展的管理模式，在时代的大背景下，制定企业发展总体战略，积极探索创新管理体制机制模式，才能真正实现新时代下军工企业的价值。