刘铁军

[摘要]隨着科技的飞速发展，互联网已经融入人们的衣食住行，各行各业也在不断探索如何搭上互联网的快车，提升企业效益。在通信行业，如何打破传统运营模式、迅速转型进入互联网化模式也逐步提上了日程。本文重点就通信工程建设中的互联网化转型问题进行探讨，并提出建设性的意见。

[关键词]工程建设;互联网化;转型

引言

互联网不仅是新的通信技术，更重要的是给人类带来了全新的工作、生活等新模式，彻底改变和颠覆了各种传统模式，是人类社会一场影响深远且广泛的全新变革。随着李克强总理在政府工作报告中提出的“互联网+”概念，通信行业也随即进入状态，就如何推进互联网化转型，不断探索、创新。

一、通信行业如何开展互联网化转型

（一）通信行业的业务转型

现阶段，各大通信运营商已经逐步开始实行混改，从传统的移动手机、宽带业务的规模运营，加入了百度、阿里巴巴、腾讯等互联网巨头企业的合作运营模式。在手机应用日益广泛、密切频繁的今天，通信运营商应该进一步加大与互联网公司的合作，加大手机应用产品的研发，特别是与客户工作生活密切相关的应用产品，比如手机钱包、手机钥匙、物联网等智能化产品的开发，在这方面通信运营商似乎没有开发出来成熟而有口碑的应用产品。其实，手机智能化应用产品开发未来市场潜力巨大，效益空间也巨大，通信运营商完全大有可为。

（二）通信行业的机制转型

除业务转型之外，机制转型也比较重要。通信运营商作为老国企，普遍存在机制不够灵活的弊病，在很大程度上制约了企业的持续变革和发展。通信运营商虽然早已实现自动化办公，但是为了规范管理，流程审批环节繁多、审批效率过慢，一个项目审批需要半个月，对于无线容量类项目和大客户项目的支撑无论是在技术方面还是在响应速度方面都远远不能满足市场需求。所以，要想实现互联网化转型，机制的转型也势在必行。

二、工程建设互联网化转型探索

（一）现阶段工程建设模式存在问题分析

在通信行业，传统的工程建设制度和运作流程普遍存在投资管的死、审批流程复杂、投资效益不高等弊端，已经不能适应市场经营一线的高速要求，具体有如下几方面的问题。

1.市场需求响应慢。目前新建项目按照省公司投资管控时限分批次统一立项，而地市日常需求如集客单位、NPS投诉、搬迁站等需求较为零散，实时性强。目前操作方式为省公司统一收集需求，然后统一立项建设，建设周期太长，从立项至基站开通145天。由此导致地市需求与省份建设节奏错位，项目无法快速实施，影响需求解决速度。

2.设备采购周期长。项目立项过后，主设备需求在省公司层面提至采购部完成采购需求流程，无法了解省物资采购部何时完成下单工作，设备从发起采购至到货周期长达1至2个月，而后期具体施工要求为：软扩类设备到货后5个工作日开通，硬扩类设备到货后10个工作日开通。由此可见设备到货周期是影响扩容类项目进度的最主要的因素。

3.工程建设投入产出率低。传统的工程项目建设，注重前期的规划和实施，甚至不分市场场景，完全按照上级的建设思路完成任务也存在，而对于网络开通后能发展多少用户，能为企业带来多少收入，并没有落实过多的评价体系。导致造成投资的浪费，网络产生的效益低下。

（二）工程建设互联网化思路

目前建设管理模式流程冗长，建设周期长，在面临当前市场环境、应用需求的不断变化，城市化、城镇化建设不断加快的现状下，如何利用互联化方式实现投资建设在新形势下快速响应市场，精准匹配场景满足业务需求亟待解决。

1.成立分公司投资决策委员会

互联网化的核心是建设速度要快：市级分公司层面成立由总经理为主任的投资决策委员会，每个月会同网建部、运维部、市场部、财务部等，通过对上个月分公司项目清理情况，业务收入、利润情况及自由现金流进行分析，确定每个月分公司CAPEX投资上限，灵活机动掌握投资空间，以客户为中心的投资策略，解决投资总额年初确定、年底小结，不能精确以客户至上来调整管控的现状，提供更高效的建设支撑保障。

2.提高网络建设投资的精准性

互联网化的关键是投资要准：在整体规划规模不突破的情况，明确投资场景，优先保障流量应用场景、如大型商超、车站、人流量高密度汇聚区域，随着城市化、城镇化改造出现的新的热点区域作为投资主线。同时按照4G扩容、4G广覆盖、申投诉热点、3G补盲、3G打底的优先顺序按月通过对各营销单元需求以及网优、客服大数据分析梳理制定次月投资需求，逐一核实投资可行性，对满足投资收益和回收期要求的建设需求，上报市级分公司“投资决策委员会”快速立项。

3.构建互联网化建设管理统一平台

互联网化建设的重点是平台支撑：以建设管理平台化互为蓝本，完善目前云天系统与PMS3.0、电子招投标系统和电子商城系统的功能及整合，将建设需求发起、大数据场景需求分析、申投诉大数据分析纳入统一管理平台，线上化、透明化形成投资决策依据，在线下完成投资决策，对予以立项建设的项目，按照订单化生产打通建设全流程，将云天系统、pms3.0、电子招投标系统、电子商城模块化嵌入。以项目管理一体化，项目建设内容订单化的原则，构建网上建设电子商城，对投资决策确定的建设需求从设计、施工、监理队伍的选择、铁塔资源、站址资源的需求、物资的采购实行订单化生产，各环节流程、时限集中化、可视化。对物资供应商要求建立省级物资集中配送基地，对建设需求物资做到接单立即配送发货，全流程可控。以建设投产作为订单完成依据，形成一体化闭环平台管理模式，方能极大缩短建设周期，满足建设速度和响应市场需求的要求。

4.坚持迭代建设，建立后评价体系

紧盯投资效益，先覆盖再扩容、优化后补忙的迭代建设思路，防止热建冷用;对需求内建设项目，在订单投产后3个月，由网建部门通过后台网管提取该站连续3个月日均流量，根据投资回收期计算方法，测算日均流量下的投资回收期是否小于3年，并与前评估回收期比对：对于小于前评估测算的回收年限或超前完成投资收益的县级分公司，可在下期工程投资中予以重点倾斜;对于大于前评估测算的回收期要求的站点，及时反馈市场部，并通知各县级分公司，加大营销力度。对连续6个月未达到预测回收期目标的站点，将对涉及的县级分公司进行全市通报、处罚，并在后续工程投资中减少或停止投资;对连续12个月未达到预期回收期目标的站点，处罚县级分公司，同时停止该县域内所有移动网投资项目，直至该站回收期满足要求后再行考虑后期投资。

结论

目前工程建设中的互联网化转型还处于初级阶段，流程的再造、系统的支撑、人员的意识等方面都存在诸多问题，转型还有很长的路要走。但互联网化转型战略意义非凡，通信运营商的工程建设部门在这种紧迫的倒逼态势下，必须有所突破，解决存在的重点问题，从而真正意义上实现建设过程中的互联网化转型变革，更好的服务市场、服务一线、服务客户。

参考文献：

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[2]周颖.基于移动互联网的电信运营商商业模式转型研究[J].广东通信技术，2014（04）.

[3]孙丽娟.运营商互联网化转型路还很长[J].通信企业管理，2015（02）.