感悟

瓶颈是生产经营管理中遇到的关键性“卡脖子”的问题，解决“卡脖子”就是解决管理中的“最后一公里”。每个企业尤其是民营企业在生产经营中，由于外部环境不确定性、不稳定性，难免都会遇到这样或那样的难题。譬如，有的是市场问题，有的是产品结构问题，有的是资金问题，等等。因此，要针对由于企业的情况不同而产生的不同的瓶颈问题，采取不同的方法进行解决，做到辨证施治，对症下药，有的放矢。针对当前民营企业发展中的瓶颈，我认为首先要正确处理好以下四个方面的关系，从中找出带有规律性的解决途径与方法。

一是处理好表象与内里的关系，透过现象看清内在本质。从山顶上看山脚下，条条道路可以通山顶，而在山脚下看山顶，只有一条路通山顶。在山顶上登高望远，一览无余。人的认知水平也一样，站在高处想问题，就能视野宽广，不会被“一叶障目”。任何事物，往往“表”是现象，“里”是实质，透过现象看本质，就能找准突破瓶颈的关键所在。譬如，有的企业成本高，表象是人工费用及原材料价格等生产成本上升这些客观因素，实质该解决的是财务上看不见的交易成本、物流成本和商务成本等这些降本重点。因此，企业应从生产成本管理转向能覆盖生产成本上升的综合成本管理，并通过实行目标成本责任制管理，推动向开源与节流的广度和深度进发，压缩支出，扩大收入，不断提高资源的收益率。

同时，要注意细节，见微知著。有些细节看似无关紧要，但事实上关乎着大局的发展。事事处处要留心细节，并要把看到的细节与经营中相关的问题联系起来研究分析，从中发现本质性的信息。特别要注意那些能反映本质变化、带来发展前景的细节，这些最具价值的细节往往与其他作用不大的细节混沌在一起，难以被人所看清，这就要求我们由表及里、由浅入深的进行分析研究，从中找出最具价值的细节，并把握细节走向成功。例如企业的市场问题，看起来已经饱和，一旦用放大镜来研究市场，就会发现市场永远不會饱和，这是因为市场的细分拓展是无限的，饱和是经营决策者思想的僵化，缺乏对市场的深入研究和跨界开拓力度。通过细分市场，找准缺门产品，走差异化发展之路，将市场与科技进行整合创新，开发出高科技含量、高附加值的新产品，企业就必定能实现可持续发展。

二是正确处理好主要矛盾和次要矛盾的问题，以聚焦解决主要矛盾来化解次要矛盾。唯物辩证法告诉我们，在任何矛盾体中，瓶颈问题也是一个矛盾体，要找出主要矛盾及矛盾的主要方面，然后通过集中有效资源解决主要矛盾，这样以“四两拨千斤”，其他矛盾就会迎刃而解，起到“牵一发而动全身”的作用。目前中小型企业发展碰到了“天花板”，再向上发展难度很大，突出表现在发展后劲不足，生产水平不高，科技人才匮乏，也缺乏攀高比先的动力。解决这些矛盾，最主要的是建立起能够促进生产力较快发展的体制机制，以增强变革能力来提升生产力。变革能力的大小是企业繁荣和衰落的分水岭。有个比喻，变革能力可看做运动员的肺活量。一名赛跑选手的肺活量决定了他血液能运送的氧气量，而氧气会增强其肌肉组织活动、承耐劳苦及执着追求取得胜利的能力。企业如何增强其肺活量，即它的变革能力，作为民营企业来讲，过去靠胆量和钱办了厂，在机遇和努力下形成了一定规模，再往前发展，笔者认为，可效仿国有企业资产所有权改革，推行所有权和经营权分离，并由授权走向分权。即将经营权授给理念新、知识新、能力强的高级职业经理人，让其主管经营业务，企业原有产权性质不变，本质上是引进了高级打工者;所谓分权，就是赠与一部分股权给打工者，让其成为合伙人，都是企业的主人，本质上是共同创业创优，这必将创造出更多更好的价值。同时，以经营方式的变革来推动组织内改革，建立起现代企业制度，进一步改革和完善用工制度、人事制度、分配制度等内部机制，从而通过这一变革来推动各个层面采用先进的技术和管理，不断提高生产力发展水平;促进每个员工成为企业的主人翁，具有全局观，都在努力扩充和运用他们的知识和智慧创造新的价值、新的财富。

改革了经营机制，企业管理再跟上，就能双轮驱动，稳步前行。以往由于强调技术与市场较多，目前管理相对比较弱化，影响到企业的效益。解决这一矛盾，关键点是优化管理中的短板，将过去沿用的一套老的管理方法和手段，改用现代信息技术来管理。因此，传统企业要树立互联网价值观，在互联网基因上寻找突破，加快推行互联网+管理，以解决管理上的主要矛盾，破解管理缺少协同、数据信息孤岛、产品思维呆板等问题，达到运营高效率、结果高收益。

三是正确处理好内因和外因的关系，以充分发挥主观能动性来应对外部环境的复杂性。生活中有个浅而易显的现象：鸡蛋从外部打破是食物，成为他人食用;从里面孵化是小鸡，最终获得新的生命。这说明，等待外部力量这个外因来变革，与通过内部的力量来变革所产生的效果是迥然不同的。企业要解决瓶颈问题，不能等（等机会发展）、靠（靠税负减免和银行降息）、要（要政府网开一面政策支持），而是要靠积极进取的精神、克难攻坚的毅力、多措并举的策略。

从企业决策层面上看，有些企业在同一地区、同一行业，原来基础大体相同，而在这次供给侧结构性改革中有的保持了良好的增长势头，有的败下阵来，问题是在机遇和挑战面前，经营决策没有把准，自身的主观能动性没有发挥好，内部的事没有管细管好。时下，民营企业又有了新一轮发展机遇，但机遇与挑战并存，机遇稍纵即逝，机遇总是钟情于有激情的人、奋发开拓的人。因此，我们在战略上要紧紧抓住机遇不放过，在战术上要把握好挑战巧应对。同时做好应对可能发生风险的准备，特别要善于利用机会来克服风险。注重用信心来支撑行动，战胜困难。谁有信心，棋高一着，抢占先机，就能获得成功。“狭路相逢勇者胜”，同样外部环境下，有的企业能成功，有的失败，关键取决于内因。

从企业经营层面上看，发掘内在动力，实行内部营销，就能拓展市场，搞活营销。海尔实行“人单合一”，将员工与顾客在企业内部形成一种市场氛围和市场机制，本质上是把企业推销给内部员工。通过员工感同身受和换位思考，提高员工的工作责任心与服务质量，激活企业内部每个细胞，从而赢得外部客户的信赖与满意。这不仅抗拒了市场激烈竞争的不利，而且实现了多方共赢增值的好效果。

四是正确处理好量变与质变的关系，积极引领量变向正向质变发展。合抱之木，生于毫末，九台之高，始于垒土;千里之堤，溃于蚁穴，大船沉没，原由小孔。这说明量变与质变，既相互区别，又相互联系;量变不一定引起正向的质变，但质变一定是由量变引起的;渺小的量变可以积累惊人的巨变。以上是从自然界发生的规律性现象看的，从企业经营中发生的情况也同样如此。某企业，原来起步晚、规模小、基础差，他们紧紧依靠科技进步，采用狮子滚雪球的方法，年年进行技术改造，坚持走稳步不停步，积小胜为大胜，不用十载时间，使原来在市场商海中飘泊不定的“一叶扁舟”，变成了能迎战市场大风大浪的一艘“舰艇”。但也有的企业经营不善，从小的亏损到资金链断裂直至企业倒闭，就是一个量变到质变的负面过程。在企业经营中，损失是不可避免的，对于亏损要进行分析，暂时性亏损可用后来新的收益来弥补，而对于未来没有希望的经营要理性决策，迅速调整经营结构，以实现止亏。而企业在出现亏损时，漫不经心，拖而不决，等问题成了堆，自有资金被“蚕食”掉，再去“亡羊补牢”则已晚矣。因此，作为企业的经营者要有保持清醒的头脑，在管理中加强成本核算，明确盈亏点。以现金流为王，关注资金利用率、资金周转率、资产占用盈利率，以求得一个好的资产回报率，确保企业良性运转。

贷款担保发生的连锁恶性也是一个例证。有的企业给人家担保贷款，由于对方到期无力偿还，贷款又不能展期，结果负连带责任，企业被捆绑，自身的流动资金被抽走而导致停机停产。对于帮人家担保，必须建立在信用级别较高的基础上，并配有专职财会人员进行监管，发现苗头问题及时采取措施。银行有5%的坏账准备金，年终时将还不了的坏账进行核销，以确保保证金质量;股市中也有准备5%的退市，以保证整个股市健康。李嘉诚在投资项目时，将90%的时间考虑失败，只用10%时间考虑收益，他认为将失败风险控制好，成功便将水到渠成。这就告诉我们，在企业经营活动中，一定要未雨绸缪，防微杜渐，做好防备风险预案，确保客体的量变朝着正向的质变方向发展，以争得市场主动权和竞争力。