雷琳

【摘 要】组织成员的公平感是影响其工作积极性的重要因素，组织文化是影响成员观念与行为的无形之手，通过塑造公平文化来引导组织的公平行为，可以促进成员公平感的形成，从而达到提高成员满意度、改善人际关系和工作绩效的效果。文章以亚当斯的社会比较理论为研究基础提出了不公平感带来的危害，继而深入分析组织中不公平现象的成因，并以组织文化为视角提出了公平文化建设的几点建议。

【关键词】社会比较理论;公平;组织文化

【中图分类号】F272.92;F224【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）10-0214-03

人才是组织中最重要的资源，如何吸引人才、留住人才、激励人才是所有组织共同面临的头等大事，公平的环境在其中就发挥着重要的影响作用。

1 社会比较理论概述

社会比较理论又称公平理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John·Stacy·Adams）于1965年提出，该理论是有关组织成员公平感的研究中出现最早、最成熟的理论之一。社会比较理论的基本观点：组织成员不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，人们更倾向于通过比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。关于报酬的相对量，亚当斯认为包括两种比较：一种是横向自己与同时期其他人的社会比较，另一种是纵向自己与过去自己的历史比较。现将社会比较理论有关报酬相对量的内容进行整理后以图表的形式表示（见表1）。

在这里需要说明的是，表中公式两边的报酬和投入都是广义的，报酬不仅包括工资、福利，还包括职位的晋升、良好的人际关系、组织给予的荣誉、上级的认可、更好的工作机会等。投入不仅包括投入的时间、努力，还包括学历、资历、承担的责任等。

根据亚当斯的研究，当出现表1中的第3种情况，也就是当员工现在的报酬投入比小于他人或自己过去的报酬投入比时，结果对自己不利，员工的不公平感最为强烈，此时，员工的行为反应有6种，这6种反应中除了第3、第4种对组织的伤害较小之外，其余4种均会造成组织中的人际关系恶化或人力资源损失。也就是说，不公平感将严重打击组织成员的工作积极性，或出现埋怨自己受到不公平待遇而造成与上级关系恶化，以及对比较对象不屑与不满而逐渐疏远，最终导致工作关系恶化，同时还会起到很大的示范作用和连锁反应，引发其他“观战”的组织成员产生不公平感共鸣。由此可知，不公平的后果是很可怕的，它将会对组织产生一种巨大的无形损耗，虽然我们常说世上没有绝对的公平，但如何降低这种损耗是每个组织的领导者都应该思考的问题。

2 组织中不公平现象的成因分析

社会公平理论只是有关组织成员公平感的理论之一，报酬分配的不合理性也只是不公平感产生的原因之一，但不公平感会带来巨大的负面作用却是一定的，它严重影响员工的心理和行为，降低组织的工作效率、恶化成员间的人际关系，组织管理者必须予以重视，深入了解不公平现象产生的原因。笔者认为，组织中不公平现象的产生有以下几个方面的深层原因。

2.1 人际关系的复杂性

虽然组织理论之父马克思·韦伯在20世纪30年代就曾提出，組织中成员之间应该是纯粹的工作关系，但实际上每个组织都很难做到。亲戚关系、同学关系、老乡关系等各种复杂的初始关系网络存在于大多数组织，再加之在工作期间建立起的师徒关系、朋友关系等后天关系，都使得组织中人与人之间的关系难以保证纯粹化。人际关系的复杂性导致组织中的人事任免、任务分派、绩效考核、奖励惩罚等各项决策难以做到真正的公平公正，任人唯亲、近亲繁殖等现象在各个组织比比皆是，这种复杂的人际关系是导致组织中出现不公平现象的主要成因之一。

再者，人际关系的复杂性对公平感的影响还体现在以下方面：由于组织中成员之间的人际关系有亲疏差异，人们通常在与自己关系较好的人进行比较时，对不公平的容忍度较高，不公平感较弱;相反，在与自己关系较差的人进行比较时，人们对不公平的容忍度较低，不公平感十分强烈。因此，感情亲疏差异是组织成员在进行社会比较时导致不公平感产生的另一个原因。

2.2 管理者自身权力和利益的保护

管理者为了保护自身权利和利益，在面临决策时通常难以完全公平公正。事实上，真正的公平公正时常会损害管理者的权益。首先，如果不徇私、不偏袒，公平公正地对待每一位员工，就有可能会伤害到支持自己的人，从而导致自身缺乏拥护者;其次，如果公平地处理每一件事情，例如正视自己所犯下的错误，就有可能给竞争对手可乘之机，从而危及自己的声誉或地位。所以，管理者在决策时总是本能地偏向于对自己有利的方案，这是由人类的利己本性所决定的。正因如此，现实中既有许多管理者通过不公平用人进行权力制衡，以实现自身地位的巩固，也有管理者通过贿选等不公正的手段获取竞争优势，排除异己。

2.3 公平的评价标准难以量化和统一

公平的评价标准难以量化和统一导致组织中既没有绝对的公平，也不可能使每个人都感受到公平。首先，公平感是人的一种感觉和知觉，就单个具体问题而言，即使面对同一决策结果，每个人的公平感却不可能是完全一样的，这源于每个人的认知、立场和利益不同所导致的对公平的判断标准差异，最终将导致每一个决策都不可能使所有人感觉到公平，即使管理者在决策时尽量照顾绝大多数人的意见和公平感，也势必会损害一小部分人的利益，导致不公平感的产生。除此之外，由于每个人的性格与习惯不同，即便是获得相同的公平感，不同的人所做出的反应也各不相同。目前已经有不少组织通过量化管理来谋求公平公正，但不是所有决策都可以量化，即使量化，量化标准也不可能让所有人都觉得公平。其次，绝大多数决策都会使人们产生公平或不公平感，所以公平感不是只需要对一个决策问题公平就可以实现，但由于决策的问题不同，衡量每个问题公平性的标准也就各不相同，难以统一，这加大了组织中公平文化建设的难度。公平的评价标准难以量化和统一使得组织中存在不公平感成为一种客观必然。

2.4 信息的爆炸性与不充分性之间的矛盾

如今，随着手机和互联网的普及，人们获取信息的渠道越来越多，横向的社会比较突破了地缘，人们很容易就能够与全国各地甚至世界各地的人进行比较。比较对象越多，产生不公平感的可能性就越大，但事实上当不公平感来自这种社会比较的时候，往往是由于信息不充分性导致，也就是说，人们获得的信息通常不够深入、比较片面。人们通常对自己的付出比较了解，但对于他人的付出很难完全了解，关系越远、距离越远的人，我们对其付出的了解越少，可想而知，那些我们从网络上获取的有关其他组织或其他人的信息，带有很大的片面性，甚至是虚假性。正是这种信息的不充分性，导致人们常常只看到自己的付出和他人的所得，却不能充分了解他人的付出，从而导致比较后心理失衡，产生不公平感。

2.5 监督反馈机制不完善

目前，大多数组织都存在不重视甚至是敌视反馈机制建设的现象，导致成员对组织决策的反馈渠道少、反馈信息不足。没有反馈，组织就难以了解成员对决策结果的满意度和公平感，就无从对症下药地去解释和解决问题，成员的不公平感得不到反馈和伸张会继续加重这种不公平感，并导致产生消极行为。虽然完善的监督机制能够制约权力、促进公平，但实际上很多组织都缺乏监督制度、监督机构、监督人员，或监督流于形式，不具有约束效力。监督机制的不完善导致权力得不到制约，从而出现大量由滥用权力导致的不公平现象的存在。

3 组织公平文化的建设路径

中国有句俗语“人比人，气死人”，反映的就是人在比较中因不公平而感受到愤怒的情形，这也印证了社会比较理论的观点，再加上组织中人际关系复杂、监督反馈机制不完善等因素，决定了不公平感的产生是必然的，我们难以完全消除，实现绝对公平。但不公平感的危害甚大，管理者对人对事都要尽量做到客观公正。然而，尽量公平地处理一件两件事并不难，难的是管理者养成公平公正的习惯，难的是一任管理者退下后，继任者还能继续公平公正，所以，笔者认为，解决组织中公平问题的关键在于在组织中建立公平公正的文化，用组织文化这只“无形的手”来引导和约束成员的行为，使公平公正成为组织的财富。

组织文化是指组织经过长期的实践过程所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、行为规范和思维模式的总和。组织文化是组织的灵魂，它包含物质层、制度层和精神层，笔者按照这3个层面对组织公平文化的建设提出了几点建议。

3.1 物质层

物质层是组织文化的表层部分，也是组织文化最浅显的一层，是组织文化可以通过眼、耳、口、鼻等感官感知到的方面，是组织文化的外在表现，常见的物质层包括组织的容貌、口号、标识、产品形象及员工的着装和精神面貌等。

物质层是组织文化最容易建设的一层，只需要投入一定的人、财、物等资源对组织的显现部分进行相应的设计、包装即可。例如：为了体现人与人之间的公平，有些企业的办公區域采用“大办公室”的布局方式，不设管理人员单独办公室，并要求成员之间的称谓不带头衔，这就是公平的表现，是外人来到该组织可以直接看到、感受到的文化。

那么，具体来讲，在组织公平文化建设的物质层面，管理者应该怎样去努力呢？方式有很多，可以通过组织的标识、口号对公平公正的思想进行传递;可以在组织布局、称谓及服装等方面下功夫，让成员感受到平等公正;可以利用在组织醒目位置设置宣传板等方式宣传公平公正的文化和事迹，通过目视管理使所有员工每天都能接收到组织的文化洗礼;还可以在组织的网站和办公区设立公示栏，主动公布信息，接受成员监督等。除此之外，管理者不但要对组织成员公平一致，还要求组织成员对顾客一视同仁。不论组织的性质，也不论顾客的国籍、民族、着装与地位，要以相同的态度公平地服务于每一个人，从而使公平在各方各面得到充分体现。

3.2 制度层

制度层在组织文化中属于中层的制度系统，包括领导体制、各项规章制度和纪律、行为习惯等。制度层是组织成员行动的指导和约束，组织要制定完善的规章制度以规范和引导成员的行为，使组织成员在制度的约束下不得不公平公正。为此，组织要建立健全规章制度体系，如员工管理手册、人才引进政策、晋升制度、奖惩制度、公示制度、监督管理条例等，以制度管人，所制定的规章制度、政策程序在职权的划分、决策的程序、监督机制等方面要做出明确而详细的要求，使组织的每一项工作都有明确的责任部门或责任人，每一项工作都有固定的处理流程，并通过监督部门、公示制度和合理化建议制度等监督机制来保障组织的公平性。现实中很多组织的不公平都是制度缺陷导致的，完善的规章制度、政策程序明确了责任，加强了监督，有利于提升组织的公平性。

需要指出的是，我们不但要制定出完善的规章制度、政策措施，还要加大规章制度、政策措施的执行力度。没有坚定的执行力，组织文化在制度层所做的一切努力都将成为面子工程，都会是一种浪费。只有加大执行力度，才能使组织中公平公正的行为从严格的制度约束逐渐上升到行为习惯。

3.3 精神层

精神层是组织文化的深层，是组织文化的核心层和主体，主要包括价值观、群体意识、信仰等。其中，价值观是组织或组织中的员工在工作中所秉持的价值观念。理想的公平价值观应该是这样的：管理者应当公平对人、公正对事，不应徇私舞弊;被管理者则致力于通过努力获得所需，不寄希望于上级偏袒。即组织中上下级之间应该形成认知上的共识，而且这种认知要深入人心，使每个人能够自觉履行，从而使这种认知成为组织成员的基本价值理念。

价值观的形成不是一朝一夕的事情，物质层和制度层建设对成员价值观的形成有很大的促进作用，同时还可以通过宣讲、谈话、培训、征文比赛等多种形式的活动在组织中宣传公平公正的思想，宣扬公平的优点和不公平的弊端，从而引导成员逐渐形成公平价值观。此外，如果组织中的主要领导能够坚持公平公正，作风正派、严于律己，就能起到很大的示范作用和威慑作用，从而有利于带领和督促其他成员形成公平价值观。

组织文化的建立既需要表层的显现特征，还需要中间层的制度保障和核心层的价值观引导，只有这3层共同发力，互相促进，层层保证，才有可能创建出预期的公平文化，缺少任何一层都难以完成公平文化创建目标。组织公平文化的建设是一项长期性工作，是点点滴滴、日积月累的思想和行为的积淀。“不积跬步，无以至千里”，组织的管理者，尤其是高层管理者，一定要认识到在组织中建立公平文化的重要性，对组织公平文化的建设进行全方位、长远布局，才能让公平公正的文化成为组织的守护塔，照耀组织发展的道路。

参 考 文 献

[1]汪新艳.中国员工组织公平感结构和现状的实证解析[J].管理评论，2009（9）：39-47.

[2]张惠晨.组织公平与工作满意度的关系研究[D].北京：中国人民大学，2005.

[3]王成刚，石春生.组织文化对组织创新的作用机理研究[J].科研管理，2018（7）：78-84.

[4]纪晓鹏，樊耘，刘人境.组织文化演变驱动力的实证研究[J].南开管理评论，2011（4）：50-58.