吴越舟

华为为什么会成功？任正非答：“中庸之道。”中庸不是折中，而是中和、中道之用，是中国传统哲学中准确把握事物两极而适宜行事的最高智慧，是用主观符合客观的正确认识，以适度、恰当的行动方式，追求对立面的整体协调统一。

任正非认为，事物并不是非黑即白，在黑白两极之间大量存在的是灰度。对企业领导者而言，重要的是把握事物发展的方向和节奏，懂得开放、妥协、灰度，不走极端，行动适宜。这是华为的成功之道，也是华为战略营销成功的终极密码。

纵观华为的发展历程，华为人能从不同的时空要素中出发，采用适合当时形势的营销策略，战略营销各个层面的对立两极逐渐融会贯通。从“孤胆英雄”到团队协作、四轮驱动，再到“同频共振”、志存高远与“智慧高演”，从分到合，从合到融，体现出的是华为在实践中辩证运用中庸之道的战略营销智慧。

“孤胆英雄”与团队协同

时势造英雄

华为创立的初期，市场营销面临内外矛盾等诸多困境，迫切需要英雄来破局。艰难与困苦的局面，呼唤英雄，也为英雄的脱颖而出准备了条件。能力突出、胆大心细的个人、业绩突出的“孤胆英雄”，潜力被最大限度地激发，市场一旦被突破，他就成为华为营销的功臣、头狼与英雄。

1995年，任正非在市场总部高中级干部就职仪式上做了《英雄好汉站出来》的讲话，他指出市场是公司的生命线，是关系华为生死存亡的前方阵地，在通信市场的竞争日趋白热化的时候，只有胜利者与失败者，永远不会有第二名。狭路相逢勇者胜，真正的热血儿女、英雄好汉要勇敢地站出来，一展身手，这个伟大时代呼唤着英雄骄子。

为此，对于从事市场工作的人员，华为会在各方面予以政策上的倾斜。公司对按业绩提成的销售人员实行上不封顶的分配政策。1997年，任正非再次发表《呼唤英雄》的讲话：“华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切地需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。”

时势造团队

推崇英雄、造就英雄、奖励英雄的实践发展，强化的是个人主义，忽视的是团队协作；导向的是传奇业绩，忽视的是规范和制度。正如管理大师德鲁克所说：“有效管理的企业应该是平淡无奇的企业。”前期的华为，对营销英雄的迫切呼唤，恰恰反映的是一种无序和混乱。隨着华为市场规模和领域的日益拓展，营销的健康发展必然走向规范和制度化，必须依靠团队协作的力量。1998年的《华为基本法》第32条营销队伍建设中，强调“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才”。着重强调团队精神，淡化英雄主义。

有效管理的企业应该是平淡无奇的企业

在任正非看来，公司由小变大，就要从英雄创造历史，变为正规化、制度化、流程化的管理，从个人成就驱动变为责任导向。这就像一列火车，途中有数百人扳了道岔，有数十个驾驶员接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

为此，必须改革薪酬激励体系，建立团队责任结果导向的价值评价和分配体系，任正非说：“如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。”

时代呼唤“英雄与团队”协同

强调个人英雄与团队协同，其实两者并不矛盾，英雄主义精神体现了个人奉献与特长表现，侧重于微观的进取性；团队协同思维体现了集体团结、和谐共赢，侧重于宏观协调性。对于中高层管理者来说，要强化团队责任和管理；对于基层员工和干部，要强调个人努力和贡献，强化英雄。“不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服务。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。”

由此，华为营销管理在队伍建设上，形成了既呼唤英雄，又强调团队协作，更要处理好两者的比例与平衡的局面。在2018年华为发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中，把这一营销管理智慧凝炼为一句话：“华为鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义”，强调个人成功的评价首先是基于对部门及公司集体的贡献；其次才是个人的表现，要实事求是，紧贴实际，“做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义间的激励导向取舍。”

四轮驱动与“同频共振”

前后驱动，切换失衡

华为创立时靠营销起步，但任正非深知代理国外产品没有未来。1989年，任正非就下定决心要自己动手组装第一款产品—低端交换机BH01。由于价格低，切入低端市场后，产品很快就供不应求。关键时刻，供应商以断货相威胁，掐住了华为命脉。任正非着急地说：“再发不出货，公司就要破产了。”

痛定思痛，经过了近一年的研发攻关，华为终于成功自主研发出可控制供应链的交换机BH03。刻骨铭心的教训，使华为坚定了自主研发的意志，在1998年的基本法中规定“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”以量化的宣言，彰显了华为战略的执着与坚定。

前轮营销驱动，后轮研发驱动，成为公司快速成长的两大动力之源。一手抓营销，胜则举杯相庆，败则拼死相救；一手抓研发，强调板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持续创新。

结果任正非很快发现，研发与营销开始脱节，前轮驱动与后轮驱动的频率冲突，切换出现失衡。在技术高手云集的研发体系中，始终弥漫着追求性能先进性、用材高贵性与设计完美性的理想情结：侧重技术的细节、专业与局部思考，忽略客户实际的应用、维护、运营与经营的整体思考。研发与营销之间仿佛始终存在着一条隐性的、深不可测且难以逾越的鸿沟。