顾子秋

[摘 要]精细化管理是企业实现可持续发展的重要管理理论，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是建设节约型企业、提高企业经济效益、永葆企业生命力的必然要求。基于此，本文分析了企业当前精细管理存在的问题，提出了建立全员参与的精细化管理理念、建立以制度为中枢的精细化管理体系、建立数据资源整合体系等措施，旨在推动企业持续高效发展。

[关键词]精细化；制度体系；资源整合；保障机制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.08.035

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）08-00-02

1 精细化管理的内涵

“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理需要全体员工参与，贯穿于企业管理的全过程；精细化操作，要求企业业务运作有计划、审核、执行和回顾的过程；精细化核算，要求企业通过核算发现经营管理中的漏洞，减少损失；精细化分析，主要通过信息化的数据分析手段，多角度、多层次地呈现和跟踪经营中的问题；精细化规划，要求企业制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可檢查的。

2 精细化管理存在的问题

2.1 部分员工思想意识滞后于新型管理理念

在日益激烈的市场环境下，企业要想扩大市场规模，保持市场占有率，做精、做细、做优、做强，就必须转变管理方式、调整组织结构，确保提质增效。但是，在企业全面加强改革管理时，精细化管理理念尚未深入人心，尚未融入企业管理的全过程，精细化文化没有真正形成，不利于企业的改革、管理实践。在实际工作中，“精细化”往往被误解为“烦琐化”，导致效率降低；或者被误解为“简单化”，导致制度规定形

同虚设。

2.2 与新体制相适应的长效机制建设薄弱

在新体制的运行过程中，企业的运行机制无论是自我发展机制（竞争激励机制、沟通机制、创新服务机制等）还是自我约束机制（决策机制、监督机制、制约机制等）都还有待完善，现有管理制度尚不能完全覆盖所有的业务和管理事项；已有的管理制度尚不够严谨和具体，制度与制度衔接不够严密，导致企业形成“木桶”缝隙。精细化管理尚未被当作一项系统工程来抓，跳不出本部门、本岗位的局限，导致管理者不能立足全局整合部门资源，在更高起点上谋划精细化管理的新举措，实现效率更高、效益更好的目标。

2.3 缺乏强有力的制度执行力

实践证明，企业规章制度、岗位职责只有通过执行才能落到实处。目前，企业在制度的执行上，存在执行层的本位主义，缺乏主动“补缝堵漏”意识，更缺乏对管理制度的理解、学习。职工往往将制度挂在墙上、藏在档案柜里，从而出现纸上要求和实际操作不符的现象。

3 企业加强精细化管理的对策

3.1 建立全员参与的精细化管理理念

企业应以企业文化建设为契机，培育和营造精细文化、执行文化和团队协作文化，在提炼企业核心价值理念的过程中，融入精细、执行和协作的精神内涵。同时，企业应把精细化管理理论培训纳入经营管理人员的培训课程中，向经营管理人员传授精细化管理的方法和成功案例。各部门可以定期举行本部门、本条线的精细化管理研讨，每年举行精细化管理成果评审表彰，增强员工的精细化管理意识。

3.1.1 形成自上而下的推动力

企业在研究、规划和部署管理工作中，要树立精打细算、精耕细作的管理思想，推动企业精细化管理的步伐。管理部门是精细化管理的实践者和推动者，要坚持高标准、严要求，摒弃低标准、低要求，把精细化贯穿于管理的全过程。同时，企业要通过决策层到管理部门再到一线班组，一级传一级，传递精细化管理的理念；一级推一级，推广精细化管理的思想；一级带一级，带出精细化管理的作风。

3.1.2 形成自下而上的执行力

企业从加强管理到加强精细化管理的过程中，需要把握精细化管理的精髓，塑造全员参与、全过程联动的“精细文化”。没有员工参与，精细化管理就失去了“根”和“本”。因此，企业应通过思想教育和制度约束，引导员工对“差不多”“还凑合”的工作态度零容忍，对粗放式、随意性的工作方式零迁就，一丝不苟地执行规章制度和操作规范，塑造下级对上级负责、前道工序对后道工序负责的执行文化。

3.1.3 形成团结协作的支撑力

精细化管理是一项复杂的系统工程，管理要素多、关联因素多，任何一个单一部门都无法完成。因此，企业要树立全局观，识大体、明大理，处理好部门与部门、岗位与岗位、A角与B角之间的利益分配关系和工作衔接关系；少一些推诿，多一分担当；少一些埋怨，多一分宽容；少一些内耗，多一分沟通；拆除部门与部门之间的围墙，形成团结协作、互通互助的整体。

3.2 以制度为中枢，建立精细化管理的制度体系

公司制度管理委员会，作为公司的制度管理机构，应对制度的制订、宣贯、执行和考核进行统一管理。委员会由公司一把手任主任，或由分管领导任主任，并向一把手负责；委员会成员由公司各部门负责人组成。委员会定期（双月或每季）通过会议形式，审议制度立项、制度草案，提出或审议对现有制度的修订意见，分析制度管理中存在的问题，布置制度检查、考核事项。

3.2.1 根据业务流程制定制度，实现制度的全生命周期管理

第一，将以围绕部门职责定制度转变为围绕业务流程定制度，全面识别、梳理公司系统业务流程，明确业务流程涉及的部门，界定该部门在该项流程中的职责。第二，建立制度的立项审核制度，制度的拟定部门必须向公司的制度管理机构申报制度立项申请，说明必须制定该项制度的理由、拟定制度的主要内容和业务流程、与现有公司制度的冲突和衔接情况等。经公司制度管理机构审核、同意立项的，由制度拟定部门和业务流程所涉部门起草制度草案，提交公司制度管理机构审核。同时，对与该制度相冲突的现有制度，由现有制度起草部门提出修订意见，并报公司制度管理机构审核。第三，实行对制度的全生命周期管理。制度的立项—审核—颁布—执行—修订/废止的过程涵盖了制度的全生命周期，制度的管理就是对全生命周期进行全覆盖和全程监管，不留空白。

3.2.2 开展全员制度宣贯和诊断，为制度有效执行奠定基础

第一，每项制度正式颁布后，企业要对该项制度所涉人员进行制度培训，做好培训考核和记录，确保该项制度所涉人员掌握制度流程、职责和责任后果。第二，建立制度的全员学习、全员诊断机制，引导员工重点学习领会与本岗位有关的制度，鼓励全面学习企业的其他制度。同时，在广泛学习的基础上，鼓励员工对制度的流程操作、职责界定“作诊断”，咬文嚼字“挑毛病”，对员工有价值的诊断意见，予以一定的物质奖励。第三，根据有关诊断意见，不断优化制度文本。

3.2.3 建立制度执行的检查考核机制，提升制度的执行力

第一，增强制度意识。各级管理人员要树立制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识，做遵守制度而不是破坏制度、执行制度而不是抵触制度的示范员和带头人；员工要把制度的執行转化为行为准则和自觉行动，领导在与不在一个样、有检查与没检查一个样。第二，建立从班组到部门的制度执行自检机制，班组每日或每周进行自检，部门每月或每季进行自检，及时记录检查情况，对改进措施进行跟踪评估。第三，建立以岗检为核心的规章制度检查机制。公司制度管理机构每半年或一年开展岗位职责大检查，监督检查制度的运行情况，并将检查情况纳入绩效考核。

3.3 整合现有资源，提升精细化管理水平

3.3.1 整合现有信息系统，优化信息系统应用管理

精细化管理就是把复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程的事情定量化、定量的事情信息化。企业进行精细化管理，应做到以下几点。第一，对OA管理系统、ERP管理系统等独立运行的管理信息系统，以数据“就源输入、资源共享”的原则进行整合，形成统一的信息管理平台，实现数据的一次录入，进行系统共享，避免信息孤岛。第二，进一步优化ERP系统功能，推进ERP系统的深化应用，进一步整合并实现在线操作，提高业务运作的流转效率。第三，提高进销存数据的统计、分析功能，提高现有各岗位的实际工作效率。第四，通过信息平台进一步规范并整合ERP系统中的用户及权限，强化规范运作，提供友好、方便、灵活的ERP系统操作和统计查询用户界面，方便实际操作人员的操作及日后培训。第五，稳步推进制度信息化，针对不同业务，逐步将流程固化到信息系统，实现信息化的制度监管和业务分析。

3.3.2 整合经济运行数据，开展经营活动分析会

精细化管理需要以精细化分析为前提。企业应每月召开一次经营活动分析会，对企业当前的经济运行情况进行全面分析和总结，明确下一阶段经营活动的措施和目标。在经营活动的分析中，数据是否把握准确，问题是否找得正确，原因是够分析合理，措施是否落到实，直接关系企业经营管理的成效。因此，企业要通过分析会，形成“找出问题—查明原因—找准对

策—有效落实—评估问责”的闭环控制链，发挥好经营活动分析会对企业经营管理的指导、纠偏、评估作用。

3.4 建立完善的精细化管理的保障机制

3.4.1 建立叫停纠偏机制

企业要及时发现、及时研究、及时纠正管理中出现的问题，使损失降到最低。正确处理好“叫停”与效益的关系、“纠偏”与举一反三的关系。鼓励员工查隐患、找问题，对涉及企业安全生产、产品质量、环境保护等重大风险问题，一经发现立即停止作业；问题原因没有查清不得恢复作业，责任人没有处理不得恢复作业，整改措施不落实不得恢复作业，类似情况未排摸不得恢复作业。

3.4.2 建立考核评价机制

牵头部门应定期举行公司管理工作调研评估，对企业管理工作进行诊断，每年重点解决1～2个精细化管理的突出问题，并形成长效机制；建立对精细化管理实施成果的评估改进机制。每年定期对企业精细化管理情况进行评估，总结推广典型经验，并固化为制度规范，查找存在的问题，如与企业精细化管理相悖，则立即启动“叫停纠偏”机制。

3.4.3 建立全员参与机制

企业应注重调动员工参与精细化管理的积极性，建立全员参与机制。一是开展改善经营管理建议工作，提高精细化管理水平，对可实施的建议抓进度予以落实。二是在公司门户网站开设仅限内部员工登录的“员工论坛”，引导员工在此平台上交流精细化管理的经验、措施，查找“不精细”的行为习惯和操作流程。