王江华 刘宏

摘 要：班组是企业最基本的生产单位和管理组织，也是企业战略决策落地的执行者，其管理水平的高低、好坏，直接影响了企业的核心竞争力。在新形势下，企业要实现高质量发展，增强核心竞争力，班组管理能力和水平必须要提升。如何释放班组管理的活力？通过“仪式感”来提升员工的使命感、抓好班组长自身素质提升、实现制度与工作实际紧密结合、推进扁平化管理、强化绩效考核等举措来进一步激发班组管理的活力。

关键词：仪式感;班组长;制度;创新;扁平化管理;绩效考核

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2019）07-0214-02

0 引言

班组是企业最基本的生产单位，也是最基层的管理组织，其管理水平的高低、好坏，直接影响着服务质量、客户满意度，乃至安全生产、成本管控。然而，企业的基础管理情况却不容乐观，主要体现在这些方面：工作拖拉，效率不高，要求不严，执行力不强;服务标准滞后;班组长管理经验不足;员工中规中矩，但创新意识不强……看似都是小问题，但实则暴露出了企业管理基础的薄弱，核心竞争力不强的问题。长此以往，会是什么结果，可想而知。最近，同为服务型企业的北京翠宫饭店，已经易主，这也再次提醒我们，企业不能因循守旧，要有发展思维，敢于自我革新，依靠创新驱动培育自己的核心竞争力。

企业要实现持续健康发展至少应该具备以下几个条件：一是服务的差异性：能够与时俱进，根据客户的个性化、多样化需要，对产品和服务进行创新，提高客户服务体验，进而赢得客户的信赖;能够适应市场形势，对管理方式、经营模式进行革新。二是管理的精细化、规范化、标准化：企业的各项工作流程、服务标准规范合理，有据可循，能够真正发挥规章制度的生命力。三是员工的主动性：责任意识强，有工作饥饿感，有创新意识和能力。要达到以上要求，班组建设无疑是最有力的抓手，必须激发班组活力，发挥班组的价值和功效。

1 新形势下班组建设的几点探索

1.1 通过“仪式感”来提升员工的使命感

班组建设是一个系统工程，它需要整个企业自上而下，层层发力。如果仅仅是决策层或者基层班组唱独角戏，那么肯定是剃头条子一头热，不可能收到预期的效果。在实际中，对于上级的任务部署，往往会出现层层衰减或中梗阻，这归根结底是员工的使命感、价值感不强，缺乏责任意识。企业决策层为强基固本，对班组建设工作进行顶层设计和统筹谋划，会议部署、专题研讨、调研检查，轰轰烈烈，热火朝天，然而到了一线班组，却是不温不火，甚至流于形式。有的把班組手册改几个数字，调整一下版式;有的把制度弄上墙，做两个宣传栏，新打印两个手册，再布置一下现场;有的把班组文件装盒，上架，迎接检查。也难怪，这也算是有的放矢，因为班组检查验收的来了除了听汇报，看PPT，再就是翻翻这些台账，然后打个分了事，而很少去关注班组制度执行、工作效率、客户体验。

如何引导员工来积极投身班组建设之中？这离不开必要的“仪式感”。这种“仪式感”不仅要有形式，更要付诸行动。首先，把班组建设工作作为一项重点工作，提出了明确的口号，营造浓厚氛围。成立班组建设领导组织机构，对班组建设工作进行统筹领导，定期听取各班组工作汇报，不定期到班组现场进行抽查。从企业领导到班组长，签订目标管理责任书，明确了任务和责任。此外，班组员工要统一着装、佩戴工牌、规范用语，现场要做到“三上墙”（工作标准上墙、服务承诺上墙、监督投诉上墙）。

有人认为这种“仪式感”有形式主义之嫌，其实，我们要的就是通过这些“形式”来营造氛围，让员工知道自己的角色，知道自己该干什么，让整个单位知道工作的重点是什么，该怎么干。同时，也让客户知道我们要干什么，了解自己的权益。特别是“三上墙”，既是企业亮出的承诺，有对员工提出了要求和约束，同时也便于客户监督。这些附加的“仪式”不仅规范了服务，而且激发了员工的价值感、使命感，主动服务意识、工作创新意识得到了极大增强。

1.2 班组长是提升班组管理水平的关键因素

有人把班组长形容为“兵头将尾”，“班组长的能力和素质直接决定班组建设的成效”。笔者认为很恰当，班组长作为业务骨干，不仅是生产的主力军，他还是指挥员，负责任务分配、现场管理、绩效考核，是班组建设的关键角色，但在实际当中，一些班组长的角色作用却差强人意。

班组长多是从业务骨干中选拔而出，可以说业务技能绝对无可挑剔，但在带队伍、做管理方面却存在不足。而管理经验不足，势必会拉低班组管理的水平。

怎么提升班组长的素质尤其是带队伍的水平和能力？

强化对班组长的培训和引导，提高班组长的责任心和事业心。组织班组长到外部参观学习，参加各种论坛交流;交流回来，要进行成果分享，以便于消化吸收。同时还组织班组长内部的交流，实现班组之间的取长补短。常态化的交流，在开阔视野，启迪思路，取长补短的同时，还锻炼了班组长“会干、会写、会讲”的能力。组织班组长与服务客户进行定期交流，聆听客户的真实意见建议和诉求。让班组长列席办公例会，学习管理经验和技巧。建立班组长民主管理会征求意见制度，定期征询员工意见建议，讨论工作。

班组长能力素质的提升，还带动了班组成员的学习积极性和主动性，企业“比、学、赶、帮、超”的氛围更加浓厚。

1.3 写你所做，做你所写，让制度与工作实际紧密结合起来

制度的生命力在于执行。一种是对规章制度视而不见，不执行或者是打折扣执行，还有一种是制度本身存在不足，与工作实际结合不紧密。与工作实际联系不紧密的规章制度也没有生命力，执行起来必定有困难，这样的制度又谈何生命力？写你所做，做你所写。

制度修订首先要坚持问题导向，通过对过往的工作进行总结，听取员工以及客户的意见，不合理的要删减，不完善的要完善;做到立足岗位，着眼现场，重视细节。再有，制度要化繁为简，与工作无关的一律不要，简单明了，便于员工了解掌握，只看效能，不看字数和版式。

1.4 减少管理层级，推进扁平化管理

一项决策部署从制定，到班组落实，要经过三级，层级不算多，但效果却有时不能让人满意，往往是目标明确，任务清晰，执行起来却大打折扣。笔者曾遇到这样一件事，当时为了规范管理，要求各班组对班组手册进行修订，本来很简单一件事，结果层层落实，最后由一个统计员负责所有工作。班组手册涵盖了班组建设的所有内容，可以说是班组的指导性文件，一个统计员又怎能独自担负如此重任？其实在操作中，他也是东拼西凑，敷衍了事。这样的班组手册修订完又有什么用？明摆着糊弄上级。看来减少管理层级，推进扁平化管理，提高工作效能，是当前形势下必不可少的选项。

从机制上进行改进，减少层级，优化职责，推进管理的扁平化，使班组的日常管理更加快捷高效灵活。秉持“以需定岗，高效灵活”的原则，对建制班组的岗位、人员进行梳理，特别是对于一些岗位，如成本员、质量员、安全员等采取了兼任的模式，减少了冗员，达到了班组“瘦身健体、降低人工成本”的目的。为了避免“中梗阻”，提高工作效率，班组长与一把手定期进行座谈汇报，一把手不定期现场抽查。此外，现代利用信息网络技术的广泛应用，也为对工作部署执行情况跟踪问效提供了更多的选择。

1.5 杜绝监督考核的形式化

对于上级的任务部署摆花架子、做样子，甚至敷衍推诿、打折扣，这些不是个案，在我们的日常工作中都不陌生，可以说是执行不力，或者是执行力差，但归根结底是监督考核不到位。记得，在一次班组检查时，笔者看到班组的统计员拿着一摞单据再填写，而且把下个月的都填写了？明目张胆地弄虚作假，理直气壮地欺上瞒下。他们给出的解释是，“反正现在上级也不检查，没有必要弄那么正式……”不止做的走形式，檢查的来了，也会相映成趣，翻翻班组文件台账，听听班组的PPT汇报，然后打分了事，而不是正从企业的角度、从管理提升的角度去量化考核。这也导致了基层班组认为班组检查就是看PPT，听报告，实事求是讲这种习惯真不好。

试想，如果监督考核到位了，又有谁再敢去摆架子、做样子？

首先要改变旧有的思想，验收检查不是走马观花、听听报告、看看文件，而是要聚焦现场、工作实际和客户的服务的体验。第二，要量化考核，既明确了职责，又落实了责任。第三，要坚持“以上率下”，领导身子下沉，省了发邮件，听汇报，领导、督促、激励作用更明显，避免了中梗阻和形式化。第四，要建立监督考核制度，如“周检月评”和交叉检查制度，检查考评结果直接与月度效益奖、年终奖挂钩;同时还在班组考核中增加了客户的考核权重。监督考核、奖惩激励到位了，员工的自我约束力、工作干劲更足了，工作的质量也更高了。

1.6 激发班组创新潜力，培育创新机制

企业的发展离不开创新，服务企业更是如此。经济社会快速发展，社会环境、工作条件、客户需求也随之发生变化，由此，企业的工作方式、服务模式也应该随之调整、改进。

怎么创新？一是对过往工作进行总结，查找问题和短板，这些问题和短板就是工作创新的出发点。二是征询服务客户的意见建议，根据他们的要求对工作进行改良，最大化满足客户的需要，提升服务满意度。三是设立企业创新奖励奖，鼓励发明创造，最大化激发员工的创新潜力。打字室班组鼓励员工对工作提出合理化建议，凡被采纳的在月度奖考核测评中直接加5分。

有了机制保障，工作创新自然水到渠成。

2 结语

“基础管理是支撑企业稳步发展、提升核心竞争力的基石，也是企业应对当前国内外严峻形势，稳增长、保稳定的现实需要”。由此，作为企业管理基础的班组，必须持续加强，不断激发班组管理的活力，达到强基固本的目的。

参考文献

[1] 王瑞祥，主编.现代企业班组建设与管理[M].北京：科学出版社，2007.

[2] 方政.新形势下如何加强企业基础管理[M].北京：中国航空报，2017.

[3] 刘泉，侯国强，编著.物业管理与服务图示标准[M].北京：市场出版社，2011.