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析农行网点转型中柜台服务的变化

2019-05-08郭莹

当代旅游 2019年11期
关键词:农业银行

郭莹

摘要:农行基层网点业务流程繁琐、柜员工作压力过大等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。如何推进基层网点转型,强化网点功能建设,为广大客户提供更多更好的金融服务,有效提升全行的市场竞争力。

关键词:柜台服务 农业银行 网点转型

柜台是商业银行的窗口。柜台是商业银行最常用的服务方式。由于受客观条件制约,当前,银行柜台服务存在很多缺陷与不足。因此,必须切实加强和改善柜台服务工作,以不断满足人们日益增长的金融服务需求,减少客户对银行的抱怨和不满。

一、網点转型前柜台服务的问题

(一)网点业务量飞速增大,客户需求与柜员服务量矛盾突出

近三四年以来,随着新区城市化发展,居民素质不段提高,金融意识的增强和金融需求也在逐步提升。以代销基金为例,据统计,一笔基金开户业务需要20分钟左右,是一笔单纯存取款业务的6倍。尤其是各村的养老保障金的发放问题,如有八个自然村在办理代发养老保障金,平均每村发放人数有350人左右,但养老保障金发放量就在3000人左右。由于都是老年人而且文化素质不高,收入低下大多数人每月都需要从银行取款来过日子。正是这群特殊的群体,给我行的柜面造成了不小的压力。

(二)柜台服务人员短缺,岗位安排不合理

2001年以来,实行综合柜员制以来我行在岗员工减少63.2%,我行网点员工总量一直短缺。通常网点没有专职客户经理,只有一个经济保安充当客户经理,其职责无非只是维护秩序和填单指导,根本起不了客户经理的作用。由于缺乏调剂余地,柜员生病、请假、生育、被上级行抽调,已成为基层分理处负责人最不愿碰到的日常管理问题。多年来的撤点减员,再加之多年来未进新人,致使基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善,服务能力和对外形象提升较慢。

(三)柜台服务有待于改进

当前,银行柜台服务存在很多的缺陷与不足。近年来,银行加大了对中间业务的拓展力度,随着业务量的急剧放大,银行原有的服务水平难以胜任新的业务发展需要。现有的银行激励考核机制基本没有涵盖服务质量,缺少客户满意度评价机制,对所提供金融服务质量没有评价标准和反馈沟通机制。基层员工素质与金融服务发展的要求还有差距,缺乏应对突发事件的能力,部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步,对农行柜台服务意见很大。

(四)柜台服务的客户结构不尽合理

随着客户素质、现代网络技术、金融产品功能和金融服务水平的不断提升,农业银行服务的客户群体迅速扩张。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入。大量低效客户的存在,不仅占用银行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。

二、网点转型后柜台服务优化

(一)业务分流,柜台服务分层

经过转型后,营业中心场所服务区域进行了调整与划分。目前划分成六个区:咨询引导区、客户休息等候区、自助服务区、现金服务区、非现金服务区、贵宾理财区。大堂里设有专职大堂经理和经济保安,保持营业时间均有人在岗,第一时间作好客户的识别和业务分流引导的工作,帮助客户选择合理、高效的交易渠道,提高了网点整体服务效率,增加了产品的营销机会。在营业中心的高柜服务区(也就现金区),主要办理现金存取业务,以及现金的各类代收付业务。现在有专职大堂经理和经济保安引导分流客户,在半年时间里每天的工作更是有条不紊,秩序井然。行领导经过和村委会协商,现已把代发养老金的媒介由存折换成了借记卡。这样同一笔业务不需要再用柜员来服务,而是在保安的指导下便可以完成取款业务。

(二)员工排班实现弹性化、加强员工考核制

根据网点客户流量的规律性变化进行弹性的员工排班,即在日常(业务低谷期)推行三人二柜工作制,在业务高峰期(如月初、月未、节假日)通过增设柜口来缓解高峰期供应的不足。把通过三人二柜制度节约的人员配备在大厅专业从事现场产品营销,进行产品的辅导、营销,与大堂经理的引导、分流互为补充。

改进对基层网点的考核评价办法。考核评价政策是业务经营的指挥棒。针对当前我行网点经营中存在的问题,在日常考核中应当做到“四个突出”。一是突出零售业务的考核方式;二是突出营销职能的考核;三是突出对中高端客户营销的考核;四是突出对综合营销的考核。

(三)塑造形象、扩展业务、提高柜员队伍内涵

营业中心每天的晨会,不但提高了员工的职业道德水平,也提高了员工间的凝聚力,使大家紧密相连。定期的岗位技术练兵活动,培养了员工过硬的业务技能和操作水平,从容面对市分行的等级考试。我行领导为提高员工的业余学习兴趣,还专门为员工开设了相关证书的奖励。这也大大促使了员工提高自身内涵的积极性。

(四)提升高端客户服务

网点转型的基础是优质的服务,通过转型,深化“以客户为中心”,“与客户共创价值”的经营理念,“服务是永恒”的主题。自转型以来,我们认真积极执行《中国农业银行浙江省分行基层营业网点规范化服务实施细则》,促进了服务工作的制度化,标准化,并取得良好的成绩。

营业中心还建立了客户经理与重点客户的对应关系,加强了重点客户,建立健全提高服务质量的激励机制,全面落实服务质量管理要求,积极引入客户满意度管理模式,开展客户服务质量和客户满意测评活动。

参考文献:

[1]先怡.提升农信柜台服务质量四法[J].当代县域经济,2019(04):77.

[2]刘鹏. 银行柜台服务作业设计[D].天津大学,2015.

[3]叶明卫,叶明辉.浅析银行柜台管理的措施[J].商,2012(20):97-98.

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