夏秀占，黄 杰，贾立东，吴 琼，潘志榆

（1.中国石油管道公司，河北 廊坊 065000；2.秦皇岛市康泰医学系统有限公司，河北 秦皇岛 066000）

0 引言

随着长输管道站场区域化管理模式的推进与自主运维工作的全面开展，仪表自动化系统的重要性日益显现。二级单位运维人员整体水平不高、动手能力差、人员流动大等原因造成的技术断层、人员断层问题越发突显。大部分二级单位运维人员技术水平已不适应区域化模式发展的需求，能力亟待提高。

例如，某输气管线分输站场，自动化维护一直委托外部单位完成，站内仪表技术员李某遇到问题只是打电话通知外维人员到场维护，因长期未能分析解决问题，造成李某技术水平较低。某次因ESD按钮回路保险故障造成全站ESD触发，下游用户供气自动切断。问题处理等待外维人员到场3个小时，处理问题只用了20分钟，3小时的断气给下游用户带来严重的经济损失。

如何守住站场自动化系统这座城池，各级管理人员都在寻找治敌之法。

1 以需求为导向，“建军”

因为自动化专业设备多、软件复杂繁琐等特点，一名成熟的自动化维护人员需要至少1年的培养，这就造成自动化专业自主运维面临着技术断层、人员断层的问题。例如，某二级单位自动化维护工作一直由维抢修队几位老员工完成，站内几乎没有技术力量，由于长输管线站场具有分布分散、距离远的特点，造成故障处理及时性无法得到保障。同时，由于人员队伍年龄上并无梯级，随着老员工的陆续退休，维检修力量严重断层，自主运维工作几近瘫痪。

自动化自主运维需要的是一支管理、技术过硬，召之即来、来之能战，可持续发展的队伍，解决以上问题应着重从两方面梯队建设入手：管理梯队建设和技术梯队建设。

1.1 管理梯队建设

基于生产科、维抢修队、站场/作业区的劳动组织结构，优化人力资源，将工作细化分解、统筹优化，各级人员职责明确、各司其职[1]。

1.1.1 生产科：管理全面把控+监督管理

仪表自动化主管应具备以下管理能力：

1）熟知职责、体系文件、作业手册要求。

2）掌握二级单位仪表自动化系统整体运行情况。

3）熟知本专业管理重点。

4）统筹安排二级单位维检修力量。

5）能够及时与其他专业沟通、协调解决问题。

6）监督基层管理人员的执行情况。

1.1.2 维抢修队：管理延续+落实执行

维抢修队仪表自动化维检修人员作为生产科的管理延续及执行者，维修队技术员应具备以下管理能力：

1）熟知职责、体系文件、作业手册要求。

2）掌握二级单位仪表自动化系统整体运行情况。

3）熟知本专业管理重点。

1.1.3 站场或作业区：日常管理+落实执行

作为二级单位仪表自动化专业管理的基础及相关要求的最终执行者，站场技术员应具备以下管理能力：

1）熟知职责、体系文件、作业手册要求。

2）掌握负责作业区、站场仪表自动化系统运行情况。

3）熟知本专业日常管理内容及管理重点。

1.2 技术梯队建设

1.2.1 生产科：技术支撑+出谋划策

二级单位仪表自动化的主管，作为问题故障的防控者和方案策划者，应具备以下能力：

1）熟知各种设备的原理、结构及作用。

2）熟知二级单位控制系统组成和关键点。

3）能够处理复杂的仪表及自动化问题。

1.2.2 维抢修队：技术支撑+落实执行

作为二级单位仪表自动化问题故障的处理者，应具备以下能力：

1）熟知各种设备的原理、结构及作用。

2）熟知二级单位控制系统组成和关键点。

3）能够处理复杂的仪表及自动化问题。

1.2.3 站场技术员：日常维护+前期处理

作为作业区、站场仪表自动化系统的维护管理者，应具备以下能力：

1）熟知所辖站场仪表自动化设备的日常维护内容。

图1 可持续发展队伍梯级图Fig.1 Ladder diagram of the sustainable development team

2）能够处理一般的现场及自动化问题。

3）通过电话指导可完成较复杂的问题排查及处理。

通过以上两个梯队的建设，最终形成一支如图1所示的队伍。

2 人员培养和能力提升，“稳军心、强军魄”

做工作首先应计划明确、岗位明确、职责明确，员工才能各司其职，工作才能井然有序。例如，某二级单位仪表自动化技术员岗位一直是不确定的，岗位能力也是不明确的，造成该专业负责人员不明白自己到底该干什么，多项工作互相推诿，严重影响工作进度。某次检修时，因工作推诿造成故障恢复时间严重超时，给安全生产造成恶劣影响。俗话说，不在其位不谋其政，位置摆不正，再怎么要求、贯彻也会有折扣，所以不管是人员培养还是能力提升，前提应先摆正位置[2]。

2.1 四明确，稳“军心”

1）明确岗位设置

二级单位因地制宜，优化劳动组织结构，明确人员配置。

2）明确岗位职责

按照不同管理模式下的需求，确定岗位能力标准。

3）明确重点培养对象

“军师”的能力直接决定一支队伍的整体水平，队伍水平整体提升的同时，二级单位也应明确重点培养对象。

4）明确培训需求

分析已确认运维队伍技术水平，开展有针对性的培训，提出培训需求。

2.2 专项培训+重点培养，“强军魄”

不管每项工作，员工喜欢干、愿意干，才是做好这项工作的基础，才能真正发挥主观能动性。例如某二级单位，自动化专业主管技术水平很高，却一直无发展空间，领导用习惯了一个人，就不舍得放手，最终该员工因看不到发展希望离开了该单位。一个专业想留得住员工，练兵的同时还必须给员工以希望。

练兵强军通过以下方式进行：二级单位组织基础培训和现场设备使用、维护培训；上级单位组织技术提升培训和重点培养；二级单位开展岗位能力验证和过关考试。

2.2.1 二级单位

1）利用现有资源（技术带头人、技能带头人、技术骨干），制定切实可行的培训计划，通过内部轮训、现场讲解、已讲代培等方式做好经验传承。

2）邀请厂家现场专项培训。邀请厂家技术人员到现场讲解、指导设备的维护、维修，锻炼维护人员的动手能力。

3）利用年检、专项改造等工程项目，运维人员全程参与方案设计、落实实施，施工过程分项或全部由运维人员完成，以干代练，锻炼运维人员的动手能力。

2.2.2 上级单位

1）技术专项培训

组织开展大范围技术专项培训，培训以维护案例为主，侧重讲解现问题故障的分析、处理方法，重点提升运维人员的问题分析和动手能力。

2）厂家重点培训

按照二级单位需求，安排厂家开展小范围专项培训，或安排二级单位运维人员到厂家进行重点培训。今年拟开展霍尼韦尔安全仪表系统培训、shafer执行机构维护培训。

3）参与新建、改扩建工程FAT、SAT

结合新建、改扩建工程的FAT和SAT，安排各二级单位运维人员全程参与，培养运维人员的问题处理和动手能力。

4）参与SCADA系统检测

结合SCADA系统检测工作，安排二级单位运维人员全程参加，培养运维人员的问题处理和动手能力。

5）年检交流

年检期间，安排技术专家、技术技能带头人到各单位巡视年检情况。

6）加强交流、互帮互助，共同提升

每年安排至少两次互查互帮单位间的交流学习，每次为期一周。交流内容包括：管理经验分享，检查仪表自动化管理工作是否符合体系文件要求，现场设备管理维护是否符合要求。

7）建立公司内人才库、沟通联系机制

建立公司内人才库及通讯录并下发；利用微信群，为公司仪表自动化管理人员提供交流平台，促进各二级单位间交流学习。

8）建立联合攻关机制

公司综合考虑，建立复杂问题联合攻关的长效机制，统筹公司范围内仪表自动化、通信技术力量，集中攻克公司亟待解决的问题。

9）奖励机制（技术专家+技术带头人+技能带头人），二级单位应建立相应的激励机制，调动运维人员的工作热情。

3 考核，“依法治军”

俗话说有压力才有动力，有奖励才有冲劲。对于二级单位来说，绩效考核达标是工作的重点也是目标，所以队伍建设的结果必须与绩效考核挂钩，才能调动各层员工积极性。

3.1 绩效考核

在公司绩效考核指标中，对二级单位的运维能力及人员培养情况进行考核。

3.2 竞赛

结合各种技能大赛，对大赛中取得好成绩的单位年底绩效考核有所侧重。

4 结束语

综上所述，建设一支军心稳、技术硬、听指挥、善作战的队伍，需要各级单位的共同努力，一支强大的队伍也是城池能够固若金汤的基础。