刘攀攀

摘要：随着竞争的日益激烈，要想从激烈的竞争中脱颖而出，蓝海战略就成了必需。要正确运用蓝海战略就应该从企业的实际出发，正确理解蓝海战略的实质意义，在降低企业生产成本的同时提升顾客价值才能实现价值创新，企业才能够通过蓝海战略的实施得到稳步的发展，开创蓝海新局面。本文以西南航空公司和星巴克为例，来解释说明公众对这两个企业实施的战略所存在的误解，并简要阐述企业在实施蓝海战略过程中存在的红海陷阱。

关键词：蓝海战略；红海陷阱；西南航空；星巴克

前言：

伴随着越来越激烈的行业竞争，企业如果想要从激烈的竞争中脱颖而出，就必须从实际出发，对未来的发展作出具有前瞻性的谋划。现代企业的发展战略可归纳为两种，一是红海战略，在已有的市场中竞争，力求打败竞争对手；另一个是蓝海战略，开创无人争抢的市场空间，力求甩脱竞争。人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解，但却关于开创蓝海的实用指南却很少，这就使得实施蓝海战略的风险太大，无法让企业管理者作为一项战略来追求。因此，2005年《蓝海战略》一书一经出版，就受到企业界的追捧。从那时起，“蓝海”就成为众多企业家、创业者心目中战无不胜的神话，但殊不知蓝海战略存在着高风险，而且还存在着红海陷阱。

一、蓝海战略内涵

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”---已知市场空间---的血腥竞争，开创“蓝海”---新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。总而言之，蓝海战略认为，公司视线将从超越产业竞争对手转向顾客需求，突破现有市场边界，从给定市场结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，将不同市场的买方元素筛选并重新排序，实现价值创新。

二、实施蓝海战略的企业-以西南航空、星巴克为例

（一）西南航空

以“廉价航空公司”而闻名的西南航空一直以来被认为是实施了低成本战略，可是仔细研究却发现，西南航空实施的并不是低成本战略。西南航空公司通过减少和剔除一般航空公司所注重的元素，使得西南航空公司的成本大大降低，才使得西南航空公司打入低端市场，但是这并不能表面西南航空公司实施的就是低成本战略。因为，西南航空公司还通过增加了一般航空公司不太注重的元素，并创造了一般航空公司所没有的元素，使得西南航空公司向买方提供了与众不同的买方價值，西南航空公司以其友好、快速、便捷感受脱颖而出。西南航空公司同时实行了低成本和差异化，所以虽然西南航空公司处于低端市场，但却并不能说西南航空公司实施了低成本战略。

（二）星巴克

现如今，对大众而言，星巴克代表着一种生活方式，上班族人手一杯星巴克已成为一种司空见惯的现象，故而有很多人认为星巴克采取的是三大竞争战略中的目标积聚战略。其实不然，星巴克并非单纯地将顾客瞄准在上班族身上，向他们单纯地提供咖啡，更为重要的是提供了除咖啡外更重要的东西，那就是情感。星巴克通过重建市场边界，跨越针对卖方的功能与情感导向，由功能型转变为情感型从而开创了蓝海，星巴克将货品化咖啡的销售转到顾客享用咖啡的情感氛围上，使咖啡产业乾坤颠转。星巴克在选择竞争途径时，聪明地避开了在原有的在咖啡价格和咖啡种类上的理性竞争，而选择了针对顾客感觉感情的感性竞争。它把重点从货品化咖啡的销售转到顾客享用咖啡的情感氛围上，使咖啡产业有了天翻地覆的变化。

三、红海陷阱

由于人们的背景、已有知识造就的固有思维模式，促使人们常常从旧有概念的视角解读蓝海战略，不经意间就会深陷红海。常见的红海陷阱有十个，这些红海陷阱阻碍了蓝海的开创，此处就其中几个比较重要的点进行分析阐述。

1.将蓝海战略等同于差异化战略或低成本战略

蓝海战略既不等同于差异化战略也不等同于低成本战略，而是二者的结合，即在实现差异化的同时还能保证成本领先，以较低的成本为买方提供价值上的突破。西南航空公司就是典型例子，大众都认为西南航空实施的低成本战略，以低票价来吸引顾客，但是却没有认识到西南航空在以低票价吸引买方大众的同时，也向乘客提供了快速、便捷等一系列其他航空公司所没有的功用，从而使得西南航空公司实现了价值的飞跃。

2.将蓝海战略等同于创新

创新是指基于原创而有用的创意。在当今日益激烈的竞争环境下，创新固然重要，但如果创新没有办法落地，没有办法将创新设计成对买方大众具有吸引力的产品或服务，不能在实现低成本的同时提升买方价值，就无法实现价值创新，从而该项创新是无法为企业带来竞争力，无法为企业的发展助力，反而会使企业浪费大量的时间、人力、物力，最终得不偿失。

3.将蓝海战略等同于创造性破坏或颠覆理论

蓝海战略是比创造性破坏要广泛的概念，也涵盖了非破坏性创造，并且将之作为战略的绝对重点。蓝海战略通过重建已有市场的边界，在现有产业内部或之外开创新市场空间。当新的市场空间开创在现有产业边界之外时，市场重建行动常常导致非破坏性创造；另一方面，当新市场空间开创在已有产业之中，就如颠覆性创新所做的那样，以新代旧的情况就会发生。然而，在很多时候，即便蓝海战略是在产业内部重建市场，也会出现非破坏性创造的情况。蓝海战略不是找到对产业现有问题的更好或成本更低的方案，而是去补充并不是取代现有产品或服务。

四、结论

开创蓝海并不是静止不动的，而是一个动态的过程。如果企业要想在日益拥挤的商业世界处于领先地位，那么企业必须超越争夺市场份额的境界去开创蓝海，注重所提供产品或服务的成本在处于领先地位的同时，还要注重提升产品或服务的买方价值，只有这样才能实现价值创新，企业才能获得长远的发展。

参考文献

[1][韩]W·钱·金，[美]勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2005.

[2][韩]W.钱·金，[美]勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2016.

[3]W.钱·金.十年之后看蓝海[N].中国出版传媒商报，2016-11-08（015）.

（作者单位：河北大学管理学院）