张坤

如果从境外投资的角度来看，没有哪个企业能够像大众集团那样，更适合以其中国市场开放先入者的角色，在中国改革开放四十年的今天来回望那个时代。如果站在中国汽车工业发展各阶段代表人物视角，也没有哪位领导能够像哈恩一样，能够以外资企业掌门人身份评说中国汽车工业发展历程。

在哈恩退休之时，大众集团在中国的年产量是10万辆;2017年，大众集团在中国的销售数字已经达到了400万辆以上。

亲眼见证大众在华40年发展历程的哈恩，对继任者们给予了高度的评价：“继任者们在推动与中国项目的合作方面，都取得了巨大的成功，不仅使大众汽车集团在中国形成了领先的市场地位与竞争力，同时也把大众在培训方面的工作继续推动了下去。”从1982年至1992年担任德国大众董事长的10年间，哈恩勇敢地冲破了来自大众内部的种种障碍，以足够的耐心与前瞻的眼光，与中方的合作伙伴一同成功奠基上海大众与一汽一大众两个合资公司，不仅将这家跨国企业带向了一个新世界，也从客观上使得中国的汽车工业开始呈现出新的气象。

12月16日，记者在一场非正式的活动现场采访到了耄耋之年的哈恩博士。在短短3个小时的晚餐时光中，哈恩博士回顾了40年前那段激情岁月，提出了对当前汽车市场的诸多认识，也展示了他自己对未来汽车革命的一些新思考。

告诫继任者：大众在中国必须要不断创新

从当年起步的500辆到如今的400万辆，大众集团已经成为中国市场当中的绝对强势领导企业。作为力排众异将大众带入中国市场的功勋人士，没有人比哈恩更了解大众在中国的起步历程。

如何总结大众在中国40年的发展历程经验？哈恩毫不犹豫地回答道“保持高度创新意识，不断适应、不断改变。”他认为，大众在全球任何一个市场的发展都没有中国这样波澜壮阔和精彩纷呈，根本原因就是大众集团在中国从未坚守过默认的行业规则，永远在制造和服务层面保持高度创新，为中国的需求不断改变。

时间拨回到1982年1月，已经天命之年的哈恩重返大众集团担任董事长。与其任命同时到达的是两个需要尽快批示的项目广个是西班牙西亚特，另一个就是与上海的合作。

这是两个看起来都不怎么受欢迎的项目，尤其是中国项目，哈恩遇到的几乎是异口同声的反对，反对的声音大都集中在中国经济基础太差、合作生产的批量不大、无利可图等方面，其财务总监更是坚决反对这一看起来像个“赔钱货”的生意。

“我个人比较欣赏邓小平，在他提出改革开放的时候，我敏感地意识到这是一个干载难逢的机会。”哈恩认为，从大概率上分析，在过去五千年的历史当中，中国一直是在世界的巅峰。

这样的国家会有未来，也能造好汽车，“我当时有种预感，中国的改革开放一定会对中国经济有超出意料之外的促进作用。”

但自己的直觉显然无法成为说服别人的论据。哈恩回忆，“在董事会上，关于中国市场的议题遭遇了几乎一口同声的反对，让我也多次反思这个决定是不是正确。长达半年多的争论让大众内部对于中国市场意见极其分裂，绝大多数管理层都通过不同渠道表达了反对之音”。

但到后来，随着接触的深入，中方各级负责同志对于改变中国普通群众物质需求的迫切愿望，对于现代化中国汽车工业体系的渴望，感染了集团内部的诸多人，也逐步让集团内部对中国市场蒙生了信心。

哈恩认为也正是这份懵懂的信心，让大众集团走进了中国。媒体报道显示，对于大众当初在华的发展，其他外国汽车公司没有这样的信心。特别是很多外国汽车公司，它们并没有把它们的技术转让给中国的愿望。

1983年4月，在中国的第一辆大众汽车一一桑塔纳轿车在上海以进口零部件的方式組装成功，标志着大众汽车集团作为国际汽车制造商中的开拓者，率先来到了中国。34年后，中国市场占大众集团全球销量已经接近一半达到418万辆，市场份额15%以上。

回顾在华发展的历程，哈恩感慨地表示，大众与中国的合作跟邓小平改革开放所提倡精神一致：先做小规模尝试，在一开始为期五年的合作当中，先做一些试生产、试组装，起步的产量是非常小，仅有500辆。这虽然与目前大众集团在华超百万辆的生产能力相比九牛一毛，但是却迈出了大众集团在中国的“一小步”。

对于如何筛选合作项目，哈恩给全球车企以及决策者提出了4点经验：1）首先是要多与人交流，围绕业务，每一次交谈都能带来新的收获;2）要具备良好的商业敏锐度、商业直觉，这并非凭空得来，需要不断练习，打个比方，你需要像猎狗练习嗅觉那样不断尝试，才能慢慢培养出敏锐的直觉;3）不要停止思考，任何决策并非是坐在办公桌边就能形成一套好方案。以自己举例，在下班之后，回家之后，大脑也是在思考、不停获取信息、分析信息和加工信息;4）当产生了一个好的或者新的想法后，决策者还需要形成一套思路，对新的想法进行加工。

卡尔.哈恩博士个人履历及职业经历

生于1926年7月1日，德国开姆尼茨

哈恩博士职业大事记：

1954年，大众汽车公司CEO Heinrich Nordhoff助理

1955年，大众汽车公司出口及销售业务负责人

1959年，大众汽车美国CEO

1964年，大众汽车集团董事会成员

任职期间：

1965年，领导收购汽车联盟股份有限公司（现为奥迪）

1973至1981年，德国大陆集团CEO

1982至1992年，大众汽车集团CEO

任职期间：

1982年，领导大众汽车集团拓展中国业务

1986年，领导收购西雅特

1989年，领导大众汽车集团启动拓展东德和东欧的业务

1991年年，领导收购斯柯达

哈恩博士中国大事记

哈恩博士是大众汽车进入中国的核心推动者。1982年，在与中国政府代表和行业领导会面之后，哈恩博士看到了与中国这一充满活力的新兴市场合作的机会。尽管当时国内市场和工业面临刚刚起步、尚未开发的挑战，他依然推动集团与中国建立起一段牢固互惠的合作伙伴关系。

1978年，大众汽车集团与中国政府代表团就中国生产汽车相关事宜进行了接触和讨论

1981年，国务院批复合资改造上海轿车项目建议书

1982 11月29日，中德投资方签订《基础协议》

1983年，中国首辆国产的大众汽车一一一桑塔纳轿车在上海组装成功

1984年，上汽大众汽车有限公司（原上海大众）举行奠基仪式

1985年，上汽大众汽车有限公司（原上海大众）举行成立仪式

1988年，上海桑塔纳轿车国产化共同体成立

1990年，一汽一大众汽车有限公司合资合同在北京人民大会堂签署

1991年，一汽 大众汽车有限公司成立

用中国方案解决全球问题

“对于我而言，我可能看不到未来汽车发展成什么样子，但我清晰地确定中国市场将再一次成为汽车革命的中心。”对于当前汽车向前的快速发展态势，哈恩遗憾地表示自己似乎不能见证汽车行业未来的发展。但他认为，无论如何变化，中国汽车将成为下—次汽车革命的中心市场。

他认为，目前整个汽车行业正在面临着一些新的巨变，像自动驾驶的来临，新能源汽车的发展，还有新的出行模式、汽车保有模式的变化。在这些变化当中，各行各业，比如银行业，也在发生新的变化，中国处在一个非常契合、非常优越的位置。越来越多的企业会用中国方案解决全球问题。

在采访中，哈恩对中国市场表达了基于自身经历的浓厚兴趣，他表示，中国除了是一个巨大的市场，国内目前高度发达的数字化以及相应的数字化基础设施也带来了重要的影响，汽车产业的未来很大程度上就取决于数字化和智能化的发展。

他举例，中国目前的电子信息产业发展速度非常快，在过去六年里，全球性能最强的超级计算机是由中国研发出来的，可以说在这一个领域，中国目前的发展正处于全球前沿阿里巴巴、腾讯、百度等一大批领先世界的互联网企业。从这个层面，中国市场也是整个汽车产业发展的未来。

资料显示，大众集团目前在中国拥有400万辆以上的市场份额，而德国尚不足100万辆。但这样大的一个汽车市场，保有量却仅为每干人150辆左右，将来由于出行方式的变化，即使无需做到每干人800辆，仅是每干人300辆，中国还有很大的空间。

除此之外，考虑到中国在新能源汽车、自动驾驶方面的投入和研发，在接下来二十年的发展中，中国汽车市场毫无疑问是一个能够实现所有领域发展的最好的市场之一，因为这样的市场，不可能出现在非洲地区，可能在欧美有一些地区能够实现，但中国是最适合的市场之一，哈恩坚定地对在座媒体表示。

大众影响了中国汽车工业格局未来也必须处于领导地位

在哈恩离开大众集团的时候，大众集团在中国的年产量是10万辆。而2017年，大众集团在中国的销售数字已经达到了450万辆。对于大众目前在中国的表现，哈恩认为：“继任者们在推动与中国项目的合作方面，都取得了巨大的成功，不仅使大众汽车集团在中国形成了领先的市场地位与竞争力，同时也把大众在培训方面的工作继续推动了下去。”

大众集团在中国并非去年一年表现优异。倘若以大众进入中国为节点，梳理40年来中国汽车产业脉络就会发现，1980年代到中国来敲门的三家合资企业命运迥异：广州标致和北京吉普已成明日黄花，惟有上汽大众风景独好，迄今仍排名中国乘用车市场前三甲。

资料显示，2017年，大众汽车在华销量达到418万辆，占全球总销量近四成，拥有员工逾十万人。2018年前三季度，其在华销量近304万辆，同比增长5%，超出行业增长水平。其中，上汽大众作为销量第一企业，领跑中国汽车市场。

“我前些天看到报道说大众集团在华的发展奠定了现在中国汽车工业格局，这可能是在座各位善于运用的修辞手法的报道，在我看来似乎有些过誉。但是大众在华的发展却是切切实实影响了中国汽车工业的格局。”哈恩在回顾大众在华发展的历程过程中，认为大众集团对于中国汽车工业影响深远。概括起来有两个方面，一个是以德国标准建立了汽车产品生产标准，另外一个是推动中国形成了本土化的先进汽车零部件供应体系。

对于产品质量，大众有着强迫症式的严苛。哈恩表示，自己在推动建立零部件国产化体系时，要求所有配套的国产化零部件都必须回到德国测试。尽管造成轩然大波，引发了中国合作伙伴的强烈意见，但大众集团不为所动，严格按标准执行。“别的事情可以讨论，但技术标准绝不妥协。”哈恩坚定的向媒体表示。

双方的争论风波让大众意识到中国汽车供应体系的现实困境，也让哈恩意识到大众在中国的发展，必须要帮助中国建立本土化的人才和供应体系。

在上海大众成立后不久，啥恩决定将大众汽车集团基金会的活动引入中国。一方面支持行业体系的建设，另一方面帮助教育领域，帮助上海市的一些高等学院建立起汽车专业，帮助中国大学相关专业补充了国际通行的教材和技术材料。

哈恩表示，在自己担任大众集团负责人的几年间，大众汽车把50家最重要的供应商带到了中国市场，这些供应商来到中国之后，培养了中国本土的行业供应商，整个供应链不仅服务了大众汽车集团，也服务了中国的整个汽车行业。

人才本土化也因基金会的活动受益。为了大众在中国的不断发展，大众在华推动德国和中国汽车人才之间的交流学习。哈恩回忆，自己当时亲自拟定了学习计划把中方人员送到德国学习培训。中国的学员学得非常快，大眾也建立了一些学徒制制度，尽快教会他们。

对于大众集团在华的未来，哈恩表示，以大众集团在华的影响力，不能做得比别人差。如果大众集团有朝一日在中国不能成为汽车行业领导者，继任者将以失败者的标签写在大众集团的历史上。