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随着知识经济时代和经济全球化时代的到来，现代企业的发展与竞争已经不仅再是以自然资源占有为主导的竞争，转而以人力资源为核心的竞争。人力资源管理已经放到了战略的高度，企业在“人才资源是第一资源”的理念基础上，逐步构建后备人才的开发与管理体系。所谓后备人才是指组织为了适应未来发展要求，为关键岗位所提前选拔以备使用的具有培养潜质的员工。后备人才的开发是满足企业未来发展战略、弥补关键岗位核心人才不足的重要手段。但是应该注意的是，后备人才建设具有一定的前瞻性，一旦现有核心人才继续保持在企业的长期稳定发展，或企业因各种原因暂缓扩大化发展战略和新增设关键岗位，那么即便后备人才已经培养成熟也只能作为“库存资源”继续备用，从而造成后备人才长期处于备用期的管理危机，悄然影响着企业的整体管理和未来发展。

一、后备人才备用期管理危机的主要表现

(一)组织绩效危机

员工在刚进入人才后备初期阶段，积极性和热情会有所高涨，工作更加卖力主动，对新知识新技能的学习性更强。可是当一段时间之后企业因为客观原因仍然无法对后备人才进行提拔时，后备人才会逐步产生情绪波动和心理落差感。首先，后备人才由于没有得到晋升继续保持着其他同级别员工的收入水平；其次，后备人才优于普通员工的能力才干得不到发挥，无法转化为现实生产力和经济效益；再者，长期处于后备期会使后备人才对组织和领导心生困惑猜疑，逐渐失去耐性；最后，当企业岗位出现空缺的时候，后备人才却没有受到启用，仍然作为“边缘化”人才受到冷落，反而出现不公平竞争现象和任人唯亲的情况时，后备人才将彻底对组织失去信任。根据美国心理学家亚当斯提出的公平理论，当感觉自己的付出与回报在纵向和横向比较上都有失公平时，会直接影响员工的工作动机和行为。后备人才在长期处于后备期管理后，将会表现出态度懒散、缺乏热情、工作懈怠、效率低下等消极行为，甚至出卖商业机密、扰乱组织管理，激化人际矛盾，破坏团队合作，从而严重影响组织绩效。

(二)人才流失危机

后备人才在长期处于后备期的现状下会感觉自己受到组织的闲置，无法实现职业发展和个人价值，看不到前景和未来发展的空间，进而选择离职和跳槽。企业储备和开发后备人才的本意是备战略发展之需，最后自己辛苦选拔和培养的后备人才却为他人所用，给别人做了嫁衣。后备人才的主动离职，会一定程度影响组织原有的凝聚力和向心力，甚至产生连带效应，造成企业更多人才的流失，严重影响企业的未来发展。

后备人才队伍的建设本是为了企业发展之需，结果却引发管理危机，这是人才培养与组织岗位调配之间一个难以调和的矛盾所造成的。但是，合理运用组织支持理论，坚持人本管理，可以一定程度上地缓解这种危机。

二、组织支持理论对后备人才管理的启示

组织支持理论(Organizational Support Theory，OST)是美国社会心理学家Eisenberger等人于1986年所提出。以往的研究过于强调员工对组织的承诺与回报，却很少关注组织对员工的承诺与付出，基于社会交换的原则，该理论认为组织与员工应该互有往来，首先需要组织对员工的关心和重视，其次才有员工对组织的“投桃报李”，员工对组织是否重视其贡献与幸福感的全面看法和综合知觉，形成组织支持感(perceived organizational support，POS)。组织支持感是一个独立的概念，它有别于组织承诺、工作满意度、心理契约等概念，Eisenberger建立了诸如“组织重视我对其成长做出的贡献”、“组织能否理解我为工作付出的额外努力”等组织支持感受的测量工具条目。组织支持理论和组织支持感的重要意义在于强调员工之所以愿意留在组织内部，并为组织做出贡献的先决条件是组织对于员工的关心、支持和重视，这也是化解后备人才后备期的组织效益危机和人才流失危机的重要理论基础。

在组织实践中，如何运用组织支持理论培养和提升备用人才的组织支持感，有以下几方面的启示：

1.重视公正的程序。后备人才的公平感受对其工作态度和行为有着重大影响。因此，企业在规范化管理的前提下，针对后备人才必须注重特殊管理和政策倾斜，让其能够体会到来自组织的公平公正。

2.取得上级的支持。上级尤其是后备人才的直接领导对其影响力最大，后备人才会自觉不自觉地把直接领导对待自己的情况视为组织支持的信号，因此后备人才是否取得上级的关注与支持是决定组织支持感的关键因素，并对后备人才的工作行为态度具有显著作用。

3.保持组织内部有效的沟通与交流。现代组织管理结构应该趋向与扁平化方向发展，一来保障内部信息交流和沟通的准确性、快捷性，二来使得组织决策、执行等环节公开、公平、公正，从而使员工具备组织与自身关系密切的感受体验，尤其对于后备人才，无形中对减少他们对组织的疏远和猜疑，形成支持和激励。

4.帮助制定职业生涯规划。职业生涯发展不是员工的个体行为，需要得到组织的支持关注，应该是基于个人和组织共同需要和实现目标的发展道路。组织把后备人才的战略发展视为组织战略发展的重要基石，帮助他们制定职业生涯规划，让员工清楚地看到通过自己的努力和组织的协调，将会有怎样的机遇和发展前景，从而愿意为实现组织与个人的共同目标付出更多努力。

三、基于组织支持理论的后备人才后备期管理措施

(一)建立公平机制，确保后备人才的心理平衡

后备人才在备用期其实已经与企业形成一种心理契约：在现有的组织支持感基础上保持或加大个人投入(忠诚、敬业、能力)来实现今后的组织回报(待遇、发展、晋升)。后备人才一定时期内能接受客观因素造成的岗位供给不足，却无法容忍组织对自己长期多于其他普通员工的付出与奉献的漠视，甚至组织内部出现不公平的竞争发展机会。他们会把付出与回报的不公平对待和不公正选拔是为企业的背约行为。对此，企业必须建立公平的用人选拔机制和公正的监控机制，对员工的评价和提升遵循公正程序，显示出企业对后备人才利益的强烈关注，加强对后备人才在薪金增长、职务晋升和申诉渠道等正视程序的教育培训，为后备人才搭建广阔的发展平台，促进后备人才组织支持感的形成。

(二)优化薪酬方案，体现后备人才的个人价值

组织支持最现实的方式体现在物质支持方面。对后备人才在薪酬制度上的优化管理，一方面满足其个人物质需要和分配公平感，另一方面体现出后备人才因个人价值的发挥而实现的“多劳多得”，使其即使仍然处于后备期，也能有心理慰藉感。此外，企业还可以根据后备人才的不同情况制定形式多样、内容丰富的福利方案，如办公条件改善、带薪学术休假、外出考察学习、福利住房保障等，让他们实实在在感受到组织的支持。

(三)改善工作设计，发挥后备人才的能力才干

后备人才长期处于“储备库”的状态会严重影响其工作热情和工作效率，正所谓“英雄无用武之地”。美国花旗、日本日产等发达企业对此在后备人才培养中实施“储备库人才加速”计划，为后备人才提供异于原有岗位的挑战性工作和特派任务，使之得以加速发展和成长，值得我国借鉴。后备人才既然已经成为人才的后备，说明其主观上已具备比普通员工更高层次的能力水平，只是客观上还不尚有晋升发展的时间空间条件。对此，企业必须针对性地进行后备人才工作再设计，通过组建团队、项目合作、工作轮换、教育培训等模式发挥和提高后备人才的能力才干，为其提供用武之地、发展之机。对于已经培养成熟但仍没有岗位空间的后备人才，可以采用“低职高聘”、“低工作高关系”等用人机制，并提供相应的工作环境支持，让他们拥有更广阔的工作自主权，积极鼓励他们参与决策，特别是涉及到后备人才切身利益的问题和他们所擅长的学术技术领域。从而使后备人才体会到被组织认可和实现个人价值的满足感，并将后备人才的智力才干体现到企业效益提高上来。

(四)加强上级支持，保持与后备人才的沟通交流

组织支持感源自员工心目中的组织人性化特质，高层管理者和直接领导者往往被员工视为等同于组织本身，员工把领导者对自己的行为认为是组织支持与否的信号和体现，领导者对员工的态度和关注极大程度地影响着员工的组织支持感受，并且身份地位越高的上级领导的组织代表性越强。企业领导者作为组织的“形象代理人”，必须在符合组织规则的基础上加强上级和下级之间的沟通联系，特别是加强与后备人才的沟通交流，出现情况必须开诚布公，对后备人才的成绩贡献表示重视和肯定，出现问题困难时体现关心和照顾，并主动有效地传达组织的支持。有研究证明：员工在组织主动支持下的组织支持感比非主动下的高出6倍。在后备人才管理实践中，企业应该把上级对待下级的方式、下级对待上级的评价作为对上级的绩效评价指标之一，并孕育出这样一种文化，即将上级对后备人才的支持性行为加以公开并给予赞扬。

(五)制定战略规划，指导后备人才的职业生涯发展

后备人才在后备期由于暂时未能提拔和重用，难免出现对职业发展的迷茫和困惑，企业必须高度重视他们的未来发展，制定科学、系统的战略规划，并将后备人才的规划体系作为企业发展战略的重要组织部分，从个人职业生涯发展的高度体现组织支持。后备人才的现实需求是物质的满足，但更多的是希望通过职业生涯发展，实现自我发展和自我实现。对此应在后备人才的管理中导入职业生涯管理，一方面正确引导后备人才的自我规划管理，另一方面提供职业生涯发展支持，包括开展职业发展培训、创造职业发展空间、建立职业生涯发展档案、提供职业规划咨询、实施目标管理考核等。此外，后备人才也要不断增强责任心，积累知识技能经验，勇于接受工作挑战，自觉担负起职业生涯自我管理的责任和义务，从而实现自我管理和企业管理的融合。

后备人才是推进企业可持续化发展的战略资源，针对人才后备期间的两大危机，需要结合组织支持理论，实施上述相应的管理措施来提升后备人才的组织支持感，才能最终实现后备人才的战略发展，为企业在现代激烈的市场竞争中立于不败之地。