(中航西飞民用飞机有限责任公司 陕西 西安 710089)

一、研究背景与意义

随着中国深化经济体制改革和加快经济结构调整，就业和再就业问题已经成为影响国民经济健康发展的重要因素。根据世界各国的经验，只有中小企业才能大量创造的新工作岗位，中国的情况也是如此。至2010年年底，据统计中国就业总人口数为7.6亿，其中，私营企业和个体就业人数为1.6亿人，约占就业总人口的21%。国家统计局数据显示，2018年末，中小企业36.9万户，占全部规模以上工业企业户数的97.6%。其中，中型企业5.0万户，占中小企业户数的13.5%；小型企业31.9万户，占86.5%。

中国中小企业凭借敏捷的反应速度，灵活的机制优势，已经成为技术与机制创新的重要主体。然而，由于多方面因素的影响，中小企业在人力资源管理方面的能力还比较弱，人才管理意识不强、人才培养工作薄弱，风险管理职能未得到足够重视和有效实施，已经成为阻碍中小企业迅速发展的重要原因。

本文正是基于此种背景，通过对中国中小企业的人力资源管理管理现状的分析研究，指出加强中小企业人力资源管理意识的必要性和重要性，并为广大中小企业提出一个较为清晰明了的人力资源管理实施方案。

二、文献综述

英国著名学者罗伯特(Robert Johnston)等人在他们的著作《运营管理案例》(Cases in Operations Management)中根据真实案例进行问题分析，继而总结出，任何运营问题都必然会牵涉到人的问题、质量问题、时间调度的问题以及技术的问题，因此我们需要把人的因素放在管理的首要位置进行研究和分析，以期为企业顺利运行做出积极的贡献。

由于现代企业生产系统需要处理大量的信息，在生产管理中运用信息技术和现代管理理念，企业产品品种多、变化快，而且产品在质量、成本、交货期等方面的绩效不只取决于生产企业自身，还取决于供应链上的各环节，这使得生产系统与IT技术密不可分。例如，近年来出现的CAD、CAM、FMS、CIMS、ERP等应用软件在企业的运营管理中广泛应用，极大的提高了运营管理的自动化水平。然而，从另一个方面，也是对企业员工在技术、能力、培训等方面都有了更高的要求，对人力资源管理也就有了更为全面的需要。

三、中国中小企业人力资源管理存在的问题

目前，中国的中小企业数量大、机制灵活、经营面广、对市场反应快速，但它们劣势也相当明显，包括规模小、资源有限、组织成本低等问题。

(一)家族式管理弊端明显

家族式管理是目前世界上中小企业的重要管理模式，也是我国绝大多数中小企业的管理方法。它是以血缘为纽带、以追求家族利益为目标、以亲情至上为原则的一种管理方式。在中小企业创业之初可谓是功高致远，然而随着企业的不断发展，管理技术的升级，原始经营管理方式的弊端已经显露无疑，为企业带来了经营风险。首先，家长式领导管理使得决策容易产生失误，企业习惯于依靠管理者魅力来管理企业；其次，而以血缘、姻亲为基础的排他性的信任度使得中小企业很难有多元化的人才竞争机制，员工的创造力大受影响，同时，不信任、不愿意引入外人来管理企业；再次，家族成员思想文化素养、企业忠诚度的差异，使得在亲情之下的争权夺利，耗散了企业发展壮大的精力；最后，一些有了一定发展的中小企业开始盲目自信，不注意新的竞争形势、技术变革、原材料替换、新产品开发、消费者偏好的变化，随着管理者的衰老，年龄的增大，管理过程中的经营风险不断增大。

(二)员工技术创新能力弱，资金缺乏

对于中小企业而言，最大的顾虑是缺乏人才和资金投入，目前广大中小企业在经营上也存在同样的问题。由于中小企业容易受到外部经营环境的影响，变数大、风险大，难以吸引投资者的注意。中小企业开办头三年关闭率约为33%-50%，关闭率非常高，这是其融资难的根本原因之一。由于缺乏创新资金、创新风险大、创新成本高、创新回收周期长以及创新收益不明显等方面的原因，造成了中国绝大多数中小企业技术创新能力薄弱的现状。而另一方面，技术创新思想的内部源泉主要是高管以及营销部，由于中小企业管理者通常缺乏正规的管理技能，技术人力资源素质较低，销售渠道较窄，这些因素都对企业的创新意识造成了影响。

(三)人力资源匮乏，经营管理水平偏低

中小企业在人力资源管理上，缺少专业的人员，企业也不愿在这方面适当的增加投入，并且习惯于传统经营管理模式，造成了中小企业经营管理水平较低，管理制度不规范、不健全。引进人才时可能会不择手段，但却忽视了人才流失。由于缺乏专门的人力资源管理部门，企业很难建立有效的人才评价机制。而管理者个人经常会自作主张的进行人才的绩效评价，缺乏了科学性和公正性。

(四)社保刚性上升，企业担忧用工成本加重

目前中小企业普遍反映用工招不到、留不住、用不起、社保负担重，中小企业特别是劳动密集型企业对社保征收新政普遍忧虑。

四、实施高效的人力资源管理

企业资源管理研究中心AMT指出：实施知识管理需要实现人、流程以及技术的实施的有机统一，某种程度上人的因素最为关键。人力资源开发与管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动，包括制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

中小企业人力资源管理工作的重点与步骤分有以下4点。

第一，是工作分析，它是建立人力资源体系工作最重要、最基础的一环，使得员工明确各自的工作岗位职责、工作目的和范围、任职人的素质要求。主要工作内容包括：前期宣传、培训，撰写职务说明书，评估岗位设计，建立关键岗位的素质模型。

第二，是员工招聘与任用，科学的招聘和任用系统包括：根据企业战略方针制定人才计划，确定招聘人才的岗位需求、招聘流程，建立内部人才档案，做出招聘工作评估为以后招聘提供参考。

第三，是员工的培训与开发，即一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，以便使培训后的成员行为有助于组织目标的实现。培训是培训专家和培训管理者依据培训理论和组织战略目标，制定培训政策，筹划培训项目并付诸实施的过程。培训一般分为两种，一是在岗培训，包括岗位培训和交叉——交流培训，二是不在岗培训，包括岗前培训和脱岗培训。

第四，是报酬与奖励。薪酬体系的确立，有效的薪酬制度有利于激发员工的工作热情和工作积极性，薪酬体系的制度包括确定职级工资结构，建立绩效和薪酬关系，设计奖金条例。绩效考核是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，它包括建立各部门考评制度，设计自我评价、同事评价、服务对象评价、上级评价等评价体系，完成员工发展计划、晋升计划、薪酬调整的等后续工作。

21世纪是知识经济与经济全球化的时代，中国中小企业的人力资源管理应以人为本、以人为核心，大力提升人力绩效，提高经营管理水平。