赵宗杰，张水良

（中交机电工程局有限公司，北京100088）

1 项目

内罗毕ICD位于新建内罗毕客运中心站西侧约3.5km，主要实现蒙巴萨港至ICD场站运营中对内陆口岸功能、集装箱集散、中转、仓储功能、国际集装箱代理功能、国内集装箱代理、信息管理及服务、铁路运输信息和站内集装箱信息的处理和传输等功能。

由于内马线尚未建成，基苏木、乌干达、南苏丹等地区的部分集装箱需经过内罗毕落地，改为公路运输到目的地，因此，本项目还需承担其他地区之间的清关作业。内马线铁路建成后集装箱货物将实现从内罗毕ICD铁路运输至维多利亚湖。

2 项目管理

我国对海外项目工程的管理，尤其是海外港口项目工程的管理，尚处于不断探索当中。在项目实施期间，管理人员给出了很多指导性意见。在其他肯尼亚单位的支持帮助下，项目自身的管理一直在不断调整和改进，下面将对项目管理的几个主要方面进行分析。

2.1 深化设计

设计图纸是项目施工的基础。充分考虑用户的需求，结合实际的经济和技术水平深化施工设计，为用户提供合理、先进的方案，为项目施工顺利开展创造良好的开端，是全体项目部员工的共同目标。

当项目部获得A阶段设计图纸时，项目总工第一时间组织项目成员进行图纸会审，审核对技术规格书和设计图纸，查疑补缺。项目部对发现的设计方案不足和有疑问的地方及时向用户、监理和设计院进行了沟通，针对图纸内相关问题，多次与设计院召开设计联络会，并为项目验收提供依据留存了记录。

由于ICD项目为海外项目，除了依据国内规范，还需参照当地标准，给设计工作增加了难度。项目部国内人员和国外人员相互配合，最终积极、高效地解决了设计中的重点和难点问题，为后续施工铺平道路。经深化设计后的施工图纸提交给监理和设计院审批，获得了认可。通过做好施工图的深化设计，项目实施过程中几乎没有返工，达到了事半功倍的效果。

2.2 设备采购

确定深化设计图纸后，项目部联合公司技术中心积极进行技术规格书编写工作。由于ICD项目工期紧张，采购工作选用询比价方式进行。经过多家比价，最终确定各个设备供应厂商。确定后立刻联合技术中心及供应商技术人员深化设计工作，针对后续施工可能存在的问题，提前解决，确保工程顺利、按期、保质、保量完工。

此外，工程项目施工涉及的消耗品、急需物资和当地价格优势材料设备采用了当地采购，比较选优的方式，即物资相同比质量、质量相同比价格、价格相同比服务。对当地采购设备物资及时完成了开箱、验收、结算等各项工作，补充了设备材料采购进度的良性循环体系。

2.3 报关运输

国外项目与国内项目在物资运输方面有很大的不同，ICD项目运输基本环节包括：国内港口报关、装船、国外目的港口清关、国外内陆二次运输。

物资运输前，项目工程部与物资部共同确定了设备物资包装符合海运要求：防潮、防晒、防锈、防腐蚀、防震动及防止其他损坏，包括暴露于高温、高盐和降雨等恶劣环境以及露天存放等必要的保护措施；木质包装材料需熏蒸，并需提供权威机构出具的熏蒸证明。同时木箱上需张贴中英文装箱单及唛头，内容包含：收货单位名称、批次编号、目的地港所在国家及城市、供货厂商名称、项目名称、设备名称、规格、质量等。

发往港口前，项目物资部提前做好发货计划并向船运公司了解船期；向船舶部物流组提供报关、清关单据、装箱单、形式箱单，有些设备还需提供经销商授权等文件；同时向货代提交装箱单预定集装箱及船舱。对于高杆灯灯杆、箱变等长度或体积特殊的设备，根据船公司建议，采用了开顶箱或采用散货船运输的方式，过程中严格遵守预留时间制度，集装箱货运提前10d预定，散货船提前15～30d预定。

运输设备到达目的港前，项目物资部派专人配合当地清关员完成清关手续，提供所需材料，如发票、箱单、提单等。并在内陆运输途中实时关注物装部所发到货计划，提前准备卸车机械、考察卸车位置，预留仓库容量，保证货物到场后第一时间卸货，妥善保存。

2.4 施工管理

项目部应充分对项目所在地的政治环境、原材料供应市场、气候条件和货币汇率等因素进行调研，为编写施工组织设计做好基础。项目总工组织项目部员工对本项目部负责的施工范围进行逐项施工工艺分析，根据作业面交接时间，编排施工横道图，制定施工计划。在项目施工期间，严格按施工计划进行。当实际施工进度与计划偏离时，项目部应及时查明分析内因和外因，内因采取措施补救，外部因素及时上报、协调。

针对施工范围内存在的重点和难点，制定施工方案。预估施工期间可能遇见重大危险源，并编制了危险防范措施和应急预案。做到未雨绸缪，有法可依，有章可循。

在进场施工前、施工图纸会审后，进行三级技术交底，即项目总工对项目管理人员技术交底，项目管理人员对施工队班组长技术交底，施工队班组长对组员技术交底3个阶段。对项目所有人员进行安全技术交底和进场安全教育。使项目全体员工清楚地了解施工内容、工艺和存在的危险因素及防范措施。施工期间还组织全体项目员工多次进行安全应急演练，提高员工危险意识和危险应急能力。

在质量把控方面，采取自检、互检和抽检的方式。在隐蔽工程隐蔽前和分项工程完工后邀请监理方到场检验。严格按照规范和行业标准执行。从工期和质量2个方面严格控制保证施工按时保质地完成。

此外，项目部还加强了工程内业资料管理，内业资料随施工进度及时整理，每一个施工工序都能从内业资料上反映出它的时间、数量、人员、规格等特性。在及时搜集的情况下，有关工程的各工序相关细节都存在于内业资料中，一旦发生意外情况可以根据资料的记录追查分析其中的原因，优化了工程的统筹管理。

2.5 属地化管理

海外项目的人力成本占工程成本的比例较大，因此，项目要求管理人员“一专多能”，针对性地使用当地廉价的人力成本，项目部综合考虑人力成本与工作质量两方面，为关键岗位配齐人手，使项目保存了较为健全的组织机构。在一些岗位上，尤其是管理岗位，大胆启用了当地员工，经过针对性的培训和教育，当地员工的工作效率有了显著提升。劳务作业队调度管理岗位分别为通信、信息队和电气队配备为两名当地人，由各专业负责人直接管理，负责日常调度、工作考勤、协助中方统计日常物资使用数据等，同时配合做好当地安保公司协调工作。该方法实施以后，项目正常运转，节约了人力成本。

2.6 外联管理

因为本项目为海外实施，外联部门必须准确与肯尼亚当地政府相关部门工作人员沟通交流，并及时通报告知国内外项目成员。外联工作在实施过程中可分为以下3个阶段：前期调研、相关许可申请，全面施工、协调各相关单位，培训指导、项目移交[1]。针对项目实施工期短，客户需求不明，相关法律法规不熟悉等不利因素，项目部制定了一系列办法：（1）调研肯尼亚当地各机构部门的组织架构、负责范围包括港务局、铁路局、供电局、无线委员会、民航局等。分析、明确各部门关键人物及职责，逐个沟通、协调；（2）了解和分析与设计、施工方案相左意见的真实原因，收集方案优缺点比较，争取对我方的认可，获取支持；如CiYOS堆场管理系统与港务局（KPA）现有KWATOS系统对接融合；（3）与肯尼亚当地的硬性标准规定相左，立即与国内技术部门沟通，准备替代方案。例如，无线委员会无线频点申请、民航局航空限高与合规障碍标识规范等。

在外联工作中，项目部始终保持与相关单位沟通协调，实现信息同步性、解读准确性；切实做到了为项目设计、施工服务。项目部采用的行之有效、对症下药的方式，也将预想达成的目标一一实现，保证了项目的圆满完工[2]。

2.7 公共安全

内罗毕ICD地处肯尼亚首都核心位置，在施工验收阶段经历了2次肯尼亚总统大选，面临涉外突发事件和群体性事件等其他有损于我中方人员人身及财产安全的突发事件，公共安全工作遵循“以人为本、生命第一”的原则，最大限度地防控、降低突发事件造成的损失，提高应对突发事件的能力，规范应急管理工作，科学、快速、有序地采取防范措施，保障全体员工的生命财产安全。

ICD项目日常施工期间，公共安全办公室建立了一整套安全保障体系：包括收集安全信息、开展风险分析，完善预防与预警系统，强化各种安保措施，进行安全培训和演练，做到了安全风险早发现、早报告、早防范、早处置。且在2次肯尼亚大选期间，项目部与其他在肯单位共同设立了应急管理办公室，建立了公共安全管理体系，统一组织应对各类突发事件，并最终平稳度过选举，无人员伤亡和财产损失,成功完成了中国交建肯尼亚应急指挥中心下达的任务。

3 结语

海外港口项目管理是一项全面的系统性工程，除却各项外部客观因素，应充分发挥项目管理人员的主观能动性。系统策划、精心组织，管理要有前瞻性，在物资采购、施工管理以及人力资源属地化管理等方面慎重决策，并保持动态调整且不断优化，各个方面齐抓共管，才能保证工程进度、质量。

内罗毕ICD项目平稳安全运营6个月以来，大大增加了内罗毕集装箱货物运输集散效率，集装箱出箱量由原来的每日十几箱到现在的200多箱，有效地助推内罗毕成为地区物流中心。内罗毕ICD项目作为蒙内铁路的重要组成部分，对促进肯尼亚和地区国家经济社会发展、推进东非地区互联互通、加快非洲工业化进程具有重要意义，成为中肯产能合作的成功典范，切实造福肯尼亚人民。