戴志杰 金鹰报刊社

一是打通平台，实现经营手段的融合

传统纸媒做新媒体存在一个习惯认识，用内容赚钱。然而，新媒体更擅长的是用平台赚钱。因此，二者相融，我们有了融媒体概念，而真正有效的融合，要从平台经营开始。新媒体其实是融媒体。是媒介载体与不同媒体表现手段的融合。又是媒体内容与媒介服务的融合。还是媒体思维与项目思维的融合。

金鹰报刊社着力打造的金鹰云社区，就是这样一个社区融媒体平台。以定位社区报的《金鹰报》为品牌基础平台，以金鹰云社区微信、新湖南客户端社区频道及网站为移动互联媒体平台，以金鹰读者服务中心为服务实体，形成从社区内容传播到社区综合服务的融媒平台。将读者变为用户，变为朋友圈，实现从线上传播到线下服务的融合经营。

融合之后的传统纸媒作为基础平台，新闻是无偿的，服务却是有偿的。内容产品建树品牌美誉和影响力，在新媒体平台上海量的新闻是无偿的，但服务却是可以有偿的。既可以通过新闻宣传积累的行政资源，打通政府购买公共服务的市场，也可以释放媒体品牌的影响力，服务读者和用户两个市场，起经营第形式可以包括服务活动、服务产品等等。

不同于传统媒体的盈利模式，新媒体成功的撒手锏之一是交互技术的运用。新媒体的服务产品不仅在媒介与读者之间的双向有作为，而且是三向甚至多向的交互，像春雨医生、滴滴打车这样的服务产品，就是在媒介、用户与医生或律师之间的三向交互，类似以媒介为中心的多向交互的服务产品，正在改造着一个个传统行业。这样的产品我们也可以有。

这是一个新媒体与传统纸媒的融合，也是一个提升品牌影响、打造新增长极的融合，它的成功与否取决于部门之间的融合度、经营的融合度。

二是打通条块，实现部门与人的融合

新媒体与传统媒体的融合，终究是要通过各自部门和部门里的人来实现。这种具体工作层面的融合怎么样，各个工作条块能否打通，可以用两个比喻形容：

第一个比喻是：五个手指不一般齐，朝中心聚拢就是一个拳头。一个班子的决策力取决于五个手指的向心力。

一个部门的战斗力既会有岗位分工明确的紧致，也要有阿米巴变形虫式的弹性组合。这样才能以有限的人力完成工作。比如云中心大半年来工作内容如前述一直在增加、但6 人编制未增甚至实员减少为何？首先，这得益于其他部门的支持配合，将我们的一些工作量分担和互相间良好理解沟通。第二，是内部虽有明确分工，但工作骨头大家一起啃，云社区段子、选题大家一起找一起议；每逢大事必有我，像展播评选人人出力。

部门融合，是既有分工又有合作，分工可以立足，合作才能发展。

第二个比喻是：一个巴掌拍不响时，两个巴掌握一起就是共赢。

一个集体、团队的执行力也是如此，既有分工，更要有合作。合作可以是弹性组合，像政府服务小组，全媒体报道小组，某个活动或项目组；跨部门组合。也可以根据需要改造为刚性。像流程重组，打通部门壁垒，如政法频道的运作；或者阿米巴小组壮大成某个事业部.

分工不分家是主道。部门融合，说到底是人的融合，需要思维的创新、改革的推动。

三是打通创新阻碍，实现思维与行动的融合

融合可以出创新。根据自己的定位，新的站在旧的肩膀上，借题发挥，借鸡下蛋，借机发力都是创新。

创新遇到的困难是想到却做不到，思维与行动往往就差那么一寸，就失之交臂。因此，通过打通创新执行力的障碍，才能让创新、融合交相辉映。

新媒体创新有一个最大的困难，就是你不知道困难在哪里，在何时，会以怎样的形式冒出来，跟你过不去。不过，这或许也是它未知的诱人魅力所在。

新媒体是融媒体，但跨部门融合仅靠个人奉献是不够的，还要有相应的鼓励。如经营分享资源要有参照提成的鼓励，采编参与原创，也要有稿分计酬。

新媒体创作没有原创应有的价值体现，就不会有原创的动力和品牌的生命力。像新闻创作本来是传统媒体采编人员可以一起做的，但若没有合适的联通机制和激励机制，也不见得会给新媒体。

新媒体探险没有先例可循，像某个技术问题，你可能问题到眼前了才发现此路不通前面白搞，这种技术性的风险成本要有心理准备和技术准备。

新媒体创新需要人才。更准确的说，不能仅仅是从传统媒体老东家挖人或找人，新媒体部门进的更多的应该是瞄着是否能给中心带来新思维、做出新表现、引入新业务、发展新业态的人。新媒体部门进人既要满足现在，更要考虑将来。如果你想要个美编说给就给，他想要个文案说要就要，试问整个报社就真缺少图文采编人员吗？不能光为现在用着方便，用了轻松进人，更要为将来要人。不能仅仅为了填坑式的补人，应该更考虑栽树型的进人，要优先能带来创新的人。比如全媒体报道人才，报道与活动都能搞的活动家。对于现有的旧人，也不妨个别互相流动，培养出复合型的新人。创新人才不止新媒体要，其他传统媒体的采编中心都要有，才会有真正的内容创新。

没有能创新的树苗，怎么长成创新的大树！改革、融合与创新不可能一蹴而就，如果因为分歧就遥相观望就是画地为牢；因为困难止步不前最终就会被困死。创新思维，必须付诸行动。