曹莹

【摘 要】随着中国建筑施工水平的不断提升，建筑企业逐渐开始参与到国际工程的竞争中，经过不断的摸索，EPC项目模式得到了管理部门的支持和推广。在国际工程市场中，与国际先进的公司进行直接竞争，中国企业要提高EPC项目的风险控制能力，建立风险思维，科学处理风险。通过持续的建立、健全风险控制体系，结合深入的创新，稳步提高自身的国际知名度和核心能力，顺应国际发展趋势，掌握和运用EPC模式建设海外工程项目。

【关键词】海外EPC工程;风险管理;对策

1.建筑企业承建国际EPC工程存在的风险

1.1政治环境风险

国际工程项目存在工程所在地政局动荡，政策多变的风险。项目当地政府的执政人员变更、执政策略改变;当地国家财政、货币等金融环境的变化;还有自然环境的制约、人力资源的储备;以及两国的外交关系;当地突发政局变动、战争、暴乱等风险，都决定了项目能否顺利完成。

1.2金融风险

金融上一般会发生这几类风险：出海企业对项目所在国的税收政策、税收缴纳、税率及两国的税收协定政策等不熟悉，使得项目税务上的税收筹划及纳税的风险提高了;两国之间汇率的变化及贸易摩擦，国际EPC工程项目本身比以往的工程项目而言：规模大，时间长，总价固定，施工中不确定因素多，一但工程结算的时间变长，两国间的汇率存在波动情况下，使得企业在投标时无法准确预估项目建设期内的汇率变化趋势，使得项目的收益存在风险;保函带来的风险，国际EPC工程的各个节点，甲方多数都要求承建方支付预付款、出具履约、质量保证等保函，一旦保函被甲方扣留，企业的信用和融资额度将受到冲击。云南一企业在土耳其的一个EPC项目，因为当时美国对土耳其的经济制裁，使得当地货币巨幅贬值，项目不得不重新对汇率进行评估，并重新考察担保人的资金及信用情况，造成无法正常履行项目合约，同时也影响了项目融资的顺利进行。

1.3合同风险

EPC工程涉及到许多领域，包括许多交叉的、复杂的环节，从工程立项、进场建设、材料储备、施工过程，及后期变更设计，竣工结算等都有合同的约束，这样复杂工程所签订的合同也存在风险性。一旦合同在签订时没有明确工程的主体、价格、结算方式、保函框架、违约处罚等的适用范围和具体数额，就会使得合同产生风险。我国某大型电力企业在承建一国际EPC电站时，由于招标文件缺少明确的标准，承建公司也无法设计出精细的技术方案，这样的合同缺乏明确的项目建设和维护标准，一旦签订会对后期的执行带来很多的额外风险，造成项目的建设成本存在不确定性，严重的可能会造成工程项目亏损和工程逾期。同时涉及到开工预付款的支付比例、工程款结算支付方式和保函的约束条件等，合同中如果不明确规定，项目一旦执行，就需要投入大量的人力、物资去协调和处理保函和其他罚款，增加项目建设成本，拖延工程进度。

2.建筑施工企业国际EPC项目风险应对措施

2.1加强对项目的研究，做出科学决策

首先，提高对工程所在国政治、经济和律法制度的研究。项目所在国的政治局势、经济政策和法律法规的稳定和持续性直接关系着项目成败。在项目投标前期，利用深入的调查，分析当地的区域设计、经济发展思路、产业导向、政府的态度、税收有关的法律法规、是否有投资优惠等情况，结合项目甲方的信用及履约实力等，科学设计工程报价，提高竞争优势的同时避免有关的风险。与此同时，根据收集到信息要甄别项目存在的风险因素，预留出风险控制费用和建设周期，并在制定预算时预留有关风险控制的费用支出，来测算出合同的总收入和总成本。其次，确定当地对于项目的准入标准和委托方在当地的资金和信用情况。一些国家设置了国外产品进入本国的标准要求。某些工程涉及到的机械设备可能会受到限制，所以要提前了解哪些属于限制进入的产品，避免因设备或配件的限制进口影响工程的建设。特别是一些电力EPC项目的建设，需要出口到项目国大量的机械设备，尤其要注重当地的进口管制问题，避免此类风险的发生。再次，考察自然环境及基础设施情况。项目当地的地质、水文、天气、道路等基础条件都影响着工程材料的进入和建设进度，必须科学的整理和分析这些条件的影响，设置合理的工期和完善的合同条款，避免工程延误造成的违约罚款等损失。

2.2关注项目控制，降低风险

对于海外EPC项目的控制和风险管理要从头到尾予以关注。第一，注意项目整体设计的管理。设计是项目建设方案和执行的纽带，可以通过对项目整体科学的设计，兼顾局部和整体的关系，保证项目的顺利实施。项目建设中的所有工作都要进行设计，关注项目设计的控制，用设计文件来引导决策，可以保证项目按一定的思路，执行到位，不出现偏差。第二，强化对工程合同及成本的控制。国际EPC项目往往会有严酷的市场环境，会面临多个对手的竞争，承建方的地位较低，在合同的签订上，往往会用不均衡报价竞标，然后通过变更设计，新增单价和数量或施工过程中把工程作业控制在施工要求的最低标准等的方式来保证自身的利益，这样的合作方式在实践中加深了承建方与发包方的冲突，使得项目建设和与甲方的沟通存在了风险。所以，承建方要关注谈判过程，充分利用谈判过程，明确承建方与发包方各自应负责的方面和有关风险的承担范围，在合同中体现出这些细节，并尽量使用国际通用的合同。EPC项目承建方要通过前期的资源整合，提高资源的使用效率，降低资源成本，结合当地的气候特征合理的安排工期及施工进度，合理的物资储备，减少停工待料损失，以此来提高利润。第三，强化施工过程管理。项目最终的好坏会落到工程的建设质量和建设进度等施工过程。海外EPC项目包括设计、采购、建设、结算等不同专业、不同领域的工作，涉及到的人员众多，业务复杂，这就需要很强的项目管理能力。工程质量的管理，实施项目的各个部门要严格遵循企业有关质量标准的要求和规范，从头到尾每个阶段都要设置完善的责任监管制度，落实到个人并要求“一岗双责”。工程的建设进度管理也十分重要，通过对施工的过程管理和物资储备、人力的分配，才可能做到工程的顺利施工并按期交验。

2.3加强队伍建设，降低运营风险

高水平的管理队伍是建设好国际EPC项目的重要保障。工程建设需要整体管理，施工队伍的专业化管理，人才的各司其职，才能降低运营风险。人才是企业的核心能力之一，出海企业一定要予以关注。在承建国际EPC工程时，管理层一方面要做好人力资源的配置工作，同时还要做好员工的培训。企业要结合项目实际情况设立人事的考核及奖惩制度，要提高员工的积极性，个人与各部门的协同效应，落实企业的管理制度。

3.总结

由此可见，国际EPC项目是风险和利益共存的工程，国际市场竞争激烈，各种风险都影响着项目的收益。所以，承建国际EPC项目的企業获得收益的同时也面临着很大的挑战。面对这种情况，中国企业要积极采取应对措施，做好风险的预防和管理，认真做好调查，提高自身适应力，强化团队建设，关注施工管理，持续改善风险管理体系，并以创新为根本提高自身实力，提高国际影响力，在国际EPC市场中开拓一片天地。

【参考文献】

[1]江黎洋.海外EPC工程项目风险管理的分析[J].现代国企研究，2017（14）.

[2]张森华，晏琴.浅谈企业境外属地化管理[J].管理观察，2016