近年来，中油一建调整海外战略，着力提升本土化资源整合能力，以“师带徒与当伙长”的新模式打造一支国际化精英蓝领队伍。按照“师带徒、当伙长、总结推广”三步走的策略，加快培养高级“蓝领”进程，推进作业队伍当地化。

一线：中国式管理能否行得通？

起初，在伊拉克鲁迈拉，尽管按照中方项目部《当地员工纪律管理》规定，每天工作，早晚必须签到，但有的当地雇工早上签完字，中途就溜号，等下班了又返回工地签字。为了避免个别雇工钻空子，项目部采取每天早上、中午、下午、晚上4次拍照，工作期间严格监督。对待不守规矩或出工不出力的雇工，如果经过多次批评教育后仍不愿悔改的，进行退场处理。

这种严管持续一段时间后，当地雇工就习惯了，都知道“有事请假”是必须遵守的劳动纪律，所以就再也没有出现迟到早退现象。

伙长：传授技能效果怎么样？

目前在伊拉克鲁迈拉工地，具备独立“带伙”的中方伙长有20人，正在培养的伙长15人，涉及工种有铆工、电焊工、火焊工等。

为了确保传授职业技能效果，中方员工佩戴翻译器和随身携带常用阿语100句，遇到语言障碍，就请工地阿语翻译帮助。中方蓝领通过手把手教授板材组对下料、手工焊操作、切割机操作、磁力钻使用等技能，使一批当地雇工迅速成长了起来。其中，有位叫加法尔的年轻人是名大学生，跟着中方铆工学习看图下料，收吸能力强，掌握技能快。对此，中方项目把他视为重点，计划用3年时间培养他担当“当地工程队队长”重任，达到“一星点亮群星”的效果。

进入8月份，中油一建103队和113队正在按计划加紧培训11名能独立焊接的当地电焊工，从而加快了作业队伍向国际化转型的进程。

雇工：为何对未来充满信心？

阿拉伯人也注重尊严，工作表现好时也需要表扬奖励。为此，项目部制定了各项奖励措施，并制作光荣榜橱窗、工作风采展示牌等，对表现好的雇工，通过颁发荣誉证书、奖励电话卡、续签合同，鼓励他们更好地工作。这种行之有效的管理和激励机制形成的氛围，使阿拉伯雇工强烈意识到——只有靠提高技能和勤奋劳动挣到的钱，才会让自己心里更踏实，从而大幅度提高了劳动生产率。一位伙长说：“现在，他们谁都不愿意和懒散的人在一起干活。”

更令中方伙长感到欣喜的是，雇工们在工作中，对有难度的技术活，只要有一个人或者两个人会操作，就可以相互学习、取长补短，迅速提高了技能。

从无序散漫到纪律严明，从跟班学习到独立操作，从打杂力工到技术工人。在中国蓝领帮扶下，鲁迈拉工地的上百名阿拉伯雇工通过掌握技能，对未来工作和生活充满了信心。同时，吸引了当地更多的人来此就业。