高振原 曹飞

依照20世纪80年代美国著名战略管理学家Michael Porter提出的基本竞争战略，企业为赢得竞争优势有三种可供选择，即总成本领先战略（也称“低成本战略”）、差异化战略和聚焦战略。企业可以从中任选其一作为主导战略，成功实施任何一种基本战略都可以建立竞争优势。长期以来，城商行同业一直致力于差异化战略，部分同业也曾提出聚焦客户战略，但几乎没有一家银行公开宣称将总成本领先（低成本战略）作为赢得自身竞争优势的战略选项。三大战略，独尊差异，波特自己可能也没想到这一局面。

本文选取4家资产规模在9000亿元至1.3万亿元资产的大型城商行，6家资产规模在4000亿元至7000亿元的中型城商行及10家资产规模在2000亿～4000亿亿的小型城商行（截至2018年底），以成本收入比为切入点，对人力成本、运营、管理费用等非利息类成本费用指标与经营绩效相关性进行分析。指出当前中小银行推行成本领先战略的必要性。最后就中小银行如何将总成本领先战略与自身业务发展相结合提出建议。

不同规模类型城商行经营成本情况分析

总成本领先战略是指企业通过降低产品生产或服务成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自身的产品或服务价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。以令传统商业银行谈虎色变的互联网金融为例，其最主要的竞争优势就在于无需物理网点甚至客户经理也能提供类似于商业银行金融服务的巨大成本优势。下面就来看看经营成本指标对不同规模类型城商行的影响。

图1显示，不同规模类型城商行成本收入比水平整体绝对值差距不大，但仍可看出小型银行成本收入比明显高于大中型城商行平均水平。大中型城商行随着资产规模增加，规模效应得以逐步显现。小型银行由于存在规模的不经济，以及具有更强的规模扩张冲动，导致成本收入比处在一个相对高位。说明成本控制能力的差距已经成为拉开银行同业竞争发展差距的重要因素。

表1显示，受规模基数增加和宏观经济增速放缓等因素影响，不同规模城商行营业收支增速都处在一个快速下行通道。除2017年收入增速整体略高于支出增速外，其余年份支出增速均要高于收入增速。表2显示，大型城商行营业收支增速差存在明显收敛趋势，而中小银行营业收支增速差还在进一步扩大。一定程度上表明中小银行成本控制压力较大，为保持一定的规模增速水平不得不以更高的成本投入为支撑，体量规模和收益的增长变得越来越不经济。

表3、表4显示，不同规模城商行净利润占营业收入比重均明显下滑，但管理费用占营业收入水平基本保持不变，说明不同规模城商行都面临成本高企的困扰。经营效率明显降低，但成本始终维持在高位。

表5、表6显示，经济下行导致各型城商行不良快速增长，核销坏账侵蚀了大量利润，除中型城商行近两年核销相对较少外，各型城商行资产减值增速明显快过净利润增速。并且这一增速差距还有进一步恶化的趋势。从平均绝对值指标看，小型银行不良核销额几乎与净利润一样多。粗放式经营导致城商行宝贵资源被无畏消耗。在以往经济形势整体向好阶段掩盖了诸多信用风险问题，未来需要城商行算好收益账的同时，也要做好损失估算。

图2显示，长沙、广州、贵阳三行资产总规模相差无几，但员工总数差距明显。长沙和贵阳两行的员工总数分别接近广州的两倍。6000多亿元资产规模的中原银行员工总数比资产规模过万亿的宁波银行多了近3000人（由于各行业务发展模式、经营战略差异，也不能单纯依赖规模/人数指标来评价效率高低）。

此外，我们选取了11家數据样本齐全的城商行，计算（应付职工薪酬期初余额+本期增加额）/营业总成本的平均占比情况，匡算出人工成本至少占营业总成本四成以上（如考虑其他福利、保险成本占比则至少超过五成以上）。

为什么中小城商行更应该推行总成本领先战略

外部竞争环境使然。银行业作为一个强势顺周期行业受宏观经济发展水平因素影响巨大。近三十年中国银行业的成功更多的是搭上了国家宏观经济高速增长的便车。目前中国宏观经济增长已经进入新阶段，旧的发展动能、发展模式已不再适用。与大型银行机构相比，中小规模城商行无论从资产规模、营收，还是客户数量、网点密度来看，都处在规模不经济的竞争劣势。在外部市场环境整体向好，国民经济高速发展阶段，中小城商行可以趁势而为，加大各项投入力度，大干快上扩充规模实力。当宏观经济增速放缓、市场竞争加剧之际，中小规模城商行更应顺势而为，尽早提高对运营成本控制的重视程度。开源与节流同等重要，与其增加高风险、高利差业务投入去保持利润水平，降低不必要的成本消耗，提高运营效率不失为更稳妥可靠的经营管理选项。

内部转型提质需要。本文所述总成本领先战略并非简单的削减各项成本，做减法。而是以提高生产经营效率为前提，消减不能带来经营效率提升，无畏消耗的成本。基于提质增效的总成本领先本质上与银行加大科技投入和创新力度异曲同工，银行之所以加大科技投入以及创新的最终目的就是为了提升生产经营效率。换句话说，不以提高劳动生产率为最终目的的投入其实都是一种浪费。总成本领先与科技、创新投入是银行提高生产经营效率的两大抓手，两者之间是对立统一的关系。

对中小规模城商行推行总成本领先战略的几点建议

人工费用是控制运营成本的核心所在

在上文分析中我们看到，人力资源成本均占到银行营业成本至少50%以上，相较而言经营利息支出是刚性的，主要受银行所在国家货币、利率政策以及宏观经济环境影响，针对运营、管理费用的控制对银行经营者而言拥有更多的自主权，人力成本又占到其中的相当部分，针对人力成本调整的案例在西方发达国家更为常见，在出现经济危机及企业并购过程中，决策者第一件要做的就是削减员工数量、削减整体薪酬水平，可见人力成本对企业盈利水平影响之大、作用之重要。近年来随着中小规模银行业务规模以及网点数量不断增长，人员数量、整体学历水平也不断水涨船高。在一线城市，硕士生坐柜早已不是新闻，虽然银行业整体薪酬水平较高能够吸引到高学历员工，但就整个社会而言，这无疑是一种人力资源浪费。此外，随着银行业整体利润增速下滑，一旦出现薪酬福利不及预期的情况，从事基础岗位的高学历员工必然会给队伍稳定带来更多不利影响。

用合适的人做合适的事，是企业人力资源管理的不变真理，商业银行一线网点及中后台存在大量基础性工作岗位，这类岗位更多的强调的是严谨、踏实以及基于工作满意度的责任心。以社区银行网点为例，其服务客户范围和盈利能力都存在一定局限，在员工选择过程中可更多的考虑其个人性格、工作态度以及对该区域的熟悉程度甚至上班路程远近，学历高低应是第二甚至第三选项。

批发业务集约化经营是控制运营成本的必然手段

以城商行为首的中小银行引以为傲的就是一线营销人员的决策权利大以及决策链短。在发展初期确实对于站稳脚跟迅速打开局面有所帮助，但随着整体经济走势放缓以及经济金融政策的调整，这种所谓的优势正在被迅速侵蚀，甚至正在从优势变为这类银行发展的短板。

目标客群减少带来的内部过度竞争，关系营销人员固化导致关系营销边际效能递减，种种弊端都在侵蚀本已变薄的利润。面对地域集中、数量有限的批发业务客源，中小规模城商行完全可尝试将分散在分支行甚至网点的对公核心关系人资源以营销团队的形式进行集中管理，以更直观的奖励考评方式激发核心关系人内生动力，以开放式的营销团队管理让核心关系人才有进有出，让真正产生实效的核心关系人始终站在营销一线，让真正创造价值的核心关系人获得高出同业平均水平的福利待遇。

费用管理中的过程控制是节约运营成本的成熟模式

国内银行业特别是中小银行，费用工资化的做法较为普遍，弹性较大的费用科目如业务招待费、业务宣传费、会议费、公杂费等发生额相对较多。采取的是一种“指标分配管理”模式，主要对费用指标进行总体控制，具体费用报销使用比较宽松。

“指标分配管理”模式比较灵活，管理成本低，但对具体费用报销存在把关不严的问题，很多时候原始凭证只附了一张发票，具体什么内容，用到哪里都无法分辨，不符合内部控制的要求，也容易滋生各种违规问题。可考虑在某些独立运营事业部试点费用报销“过程控制管理”模式，注重对费用发生的各个环节的细节进行控制，例如一些外资银行，宴请时需要对就餐人姓名、单位及职位、就餐时间等细节进行记录，部分报销单还复印了客户名片。交通费用报销单中均对具体用途做了记载，如乘坐出租车的出发地与目的地等，以便核对所附单据时间链条与相关业务开展时间是否契合。虽然“过程控制管理”很容易被诟病影响营销热情，徒增管理成本。但可以考虑在原有的“指标分配管理”的基础上，适当增加部分“过程控制”的选项，使费用管理相对更加合理规范。

建立基于成本节约的部门费控奖惩机制是节约运营成本的有益尝试

在银行内部管理中，对于非利润中心部门大多采用整体预算控制的费控模式，缺乏对于费用节约的奖励制度，导致每个部门不断申请增加人员和费用，客观上也会造成一些经营管理环节、项目的无谓增加，对整体经营效率提升带来逆向选择。可以考虑建立针对非利润中心部门的费用节约奖励制度，各部门根据工作规划申报部门费用，由财务部门核准后，当年各部门节约的预算费用可按一定比例奖励给部门进行内部再分配。为避免部门为了获得费用节约奖励而故意虚报预算或减少工作内容，还需综合考虑各部门工作成效以及申报预算与实际使用偏离度等因素评定该部门是否可获得费用节约奖励。此举可在保持部门工作积极性的基础上使得各成本中心更加注重费用成本控制。

总成本领先战略不等于无底限的低价竞争，将利润表简化后，我们看到净利润其实就是“收入-成本-费用-税费”。成本、费用、税费就是银行利润头上的三座大山，如果能将三座大山不断缩小，那就说明银行的经营战略是可行的。本文中所指成本領先的产品价格依旧是市场价格，服务品质也没有降低，银行只需把自己内部的成本压缩到极致，产品的性价比做到极致，服务的品质做到极致，通过三个极致为客户创造价值，继而自然就可实现规模、利润的增长。

（作者单位：长沙银行）