李妍婷

【摘要】  企业管理者从未放慢财务管理转型升级的步伐。经济新常态下的信息革命浪潮、会计准则的持续趋同给财务管理工作者提出了新的命题，商业模式的创新、企业战略管理的变革也亟需财务管理转型配合，财务共享中心、财务云等财务管理新思路、新方法层出不穷。文章在分析企业财务管理内外部形势的基础上，提出基于价值链分析的企业财务管理转型方法，并借助案例进行分析。

【关键词】  财务管理转型;价值链分析;财务信息化建设

【中图分类号】  F275  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）23-0053-03

一、企业财务管理所处环境

（一）外部环境分析

1.信息革命与产业革命交汇。习近平总书记指出，当前，世界正处在新科技革命和产业革命的交汇点上。科学技术展现出广泛的融合性、创新性。大数据、云计算、财务机器人等，都给企业财务管理提出了新的命题。如果说手工记账时代是财务管理的1.0时代，ERP标志着财务管理进入了2.0时代，那么智能财务、云财务等技术的出现使得财务管理以前所未有的大跨步进入了财务3.0时代。仅财务机器人一项，就可以将财务管理人員从传统的记账（记录）、算账（计量）中解放出来，简单、可重复的工作可以根据设定的逻辑交由计算机自动实现，使财务管理人员的精力从过去的简单重复劳动转到考虑财务管理如何服务企业战略上来。

2.会计准则的持续趋同。2019年9月23日，财政部发布《企业会计准则解释第13号（征求意见稿）》，指出准则解释的出台是为了解决企业会计准则在执行中出现的问题，同时保持我国企业会计准则与国际财务报告准则的持续趋同。会计准则的国际趋同是我国推进改革开放，尤其是自加入世界贸易组织以来我国不断参与国际金融监管的重要举措。会计准则的国际趋同已成为全球多数国家或地区的共识。准则趋同是一个渐进的过程，这就要求财务管理人员做好打持久战的心理准备。

（二）内部形势分析

1.商业模式创新倒逼财务管理创新。实务界和学术界对商业模式概念的内涵与外延存在不同的看法。经济学视角对商业模式的定义为企业获取利润并追求利润最大化目标过程中的方式、方法与途径的结合，这是一种主流的方法论观点。实务界和学术界对财务管理目标的定义也存在诸多争议，如产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化以及相关方利益最大化等。从二者的定义与目标可以看出，商业模式与财务管理的目标基本上是一致的，并且主流的商业模式中都融入了财务管理的要素。商业模式的创新，必然引发存在紧密内在逻辑关系的财务管理进行“配套”革新。

2.战略管理变革对财务管理提出的新要求。根据美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Porter M.）对企业战略的传统定义，战略是企业为之奋斗的终点与为达到终点而寻求的途径的结合物。企业的财务管理目标就是传统企业战略中的“终点”与“途径”的结合。当组织的外部环境或自身的内部资源发生变化时，企业的战略目标也会发生变化，企业管理者需要对战略方向或发展方式作出调整。财务管理战略是企业战略的重要组成部分。随着企业整体战略的变革，财务管理战略也需要及时调整：首先要构建现代化的企业战略财务管理体系;其次要提升企业的财务预算管理能力;最后要增强财务管理与战略管理的协调联动。

二、基于价值链分析的企业财务管理转型

（一）财务管理转型的概念

财务管理转型的概念较为模糊，大致可以从以下几方面对其进行理解。

1.财务管理转型的动因分析。可以从外部宏观环境与内部资源能力的变化两方面考虑。企业管理人员的创新动力是财务管理转型的重要动因。企业管理人员尤其是财务负责人对实现财务管理在企业战略过程中的重要性的深入认识，是企业财务管理转型最直接、最具推动力的动因。当前财务管理实务中存在的诸如单纯利润至上、目标的短期化、绩效考核指标设定不合理等问题，也是财务管理转型的重要驱动因素之一。

2.财务管理转型的层次划分。财务管理转型应从理念和技术两个层面进行。目前比较热门的财务共享服务、财务机器人等，从某种程度上来说侧重于技术层面上对传统业务处理方式的升级。理念的转型是财务管理转型的更高层次，是财务管理转型的“灵魂”，在整个转型过程中起到统驭性、前瞻性、指导性的作用。

（二）财务管理转型的思路与原则

1.总体思路。财务管理转型应该以服务企业战略为中心，立足理念创新、技术创新两个基本点，从组织与人才、服务交付模式、业务自动化、风险与控制等方面做好转变。

2.具体原则。第一，财务管理转型要从企业自身条件出发。例如财务共享中心虽然具有诸多优势，但其实施需要与之对应的企业业务全球化、组织分散性、业务流程标准化等特点。本地化企业贸然实施该模式可能会因“水土不服”而失败。第二，要坚持系统性、整体性原则。财务管理转型是企业战略变革的重要组成部分，是企业管理变革的一个方面，必须以项目管理的理念来推动。第三，成本与收益均衡。财务管理的转型升级要统筹兼顾，做好计划，避免投入过多的人力与精力却未取得理想的效果。第四，风险防控。风险的防控不仅仅是内部控制的要求，也是财务管理转型升级中的“红线”，效率的提升以及成本的降低不能突破风险防控的底线。

（三）价值链分析与财务管理转型

1.基于价值链分析的财务管理转型的基本理念与特点。价值链分析是由迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书中提出的分析方法。价值链分析方法将企业内外部创造价值的活动分为基本活动与辅助活动，并按照与企业核心竞争力相关的程度建立价值标准，对上述活动进行评价。

基于价值链分析的财务管理转型是指通过应用价值链分析方法，在企业财务管理转型过程中，对企业价值链和价值活动进行分析与归类，量化价值链条上各个环节的价值，确定财务管理的重点，以进一步对管理流程与业务流程进行有针对性的改进的一种系统设计。

基于价值链分析的财务管理转型具有以下特点：第一，有助于建立财务管理目标，强化企业核心竞争力，与企业战略变革相适应。第二，在分类与量化评价的基础上对企业财务管理流程进行整合再造，减少不必要的管理成本，提高财务管理效率。第三，可以结合风险模型，在改进管理流程与业务流程的过程中有效控制风险。在设定量化评价标准时，可以提前设定风险的权重，而不需要将风险管理作为单独的一项工作来对待。

2.价值链分析应用于企业财务管理转型的基本步骤。

（1）识别与分解。将价值链分析方法应用于企业财务管理转型升级，要先将企业的所有流程进行汇总与分解。流程的汇总可以采用文字描述法或流程图法，每一种方法都应该产出流程的总体描述与各个环节对价值的影响、风险因素与控制手段。流程的汇总与分解是描述性的，而不是评价性的，结果表达的中立性对于后续的业务评价是十分重要的。价值链应分解到最末一环节，以确保“相互独立，完全穷尽”。

（2）价值标准的建立。评价标准的建立要以企业总体战略为终极目标。企业的战略有时是模糊的，不容易把握。这时可以将企业设定的中长期目标作为企业的战略表现，而对战略表现的分析是抓住企业战略的“牛鼻子”的有效途径。职能战略的简单汇总有时并不完全等同于企业战略，但通常来说对职能战略的分析有助于建立价值评价标准。

（3）评估与分类。在前期对流程进行汇总与分解并建立价值标准的基础上，对价值链上的各个环节进行“打分”。虽然在实务中很难确立一个科学而又符合企业实际的标准体系，但是并不能因此而放弃量化方法。评估分类的目的在于筛选出哪些财务管理环节是“有价值”的，哪些是“浪费时间又没有价值的”。

（4）流程再造。在上述分析的基础上，在明确了企业财务管理转型的重点、优化企业财务管理流程的基础上，可以进行业务流程的再造。流程要通过制度予以固化，PDCA循环可以消化吸收已经识别但未解决的问题（也许是风险所在，也许是对企业有价值但囿于现实条件而无法实现）。

3.财务管理转型应注意的其他问题。第一，组织问题。财务管理转型在企业中一般是由财务负责人牵头负责的。从财务部门与其他管理部门及生产、采购、市场、销售、IT等部门抽调骨干人员组成工作小组是有效的推进方法。第二，高级管理人员的支持。在实施财务管理转型的过程中，会影响现有流程的执行以及企业文化、财务人员的工作习惯、利益等，因而可能遭受阻力。高级管理人员的坚定支持与利弊权衡、说服沟通是十分有必要的。第三，不论采用何种方法，财务管理转型升级都不是一蹴而就的。PDCA循环不仅可以应用于未解决的问题，也是财务管理转型适用的方法论。

三、具体路径探讨——以M机械制造有限公司为例

（一）案例公司财务管理概况

M机械制造有限公司（以下简称M公司）成立于1992年，专业从事制动卡钳的研发与生产，注册资本3 000万元，2018年营业收入8 000万元。财务管理工作由财务部承担，由一名分管的副总经理负责联系。财务部由资产、资金、税务、预算、供应链、会计六个经理分管各项具体业务，组织架构如图1所示。

由于历史原因，该公司40岁以上老员工占员工总人数的30%，这部分人员普遍学历较低，思想与业务能力均难以适应现代财务管理的需求。人员问题导致M公司于2008年推行ERP系统时因阻力较大而上线失败，系统功能不完善，花费了巨额费用却成为“半拉子”工程。随着公司业务的拓展，公司聘用了职业经理人，高层管理人员也逐步意识到了财务数据的重要性。

（二）M公司财务管理转型之路

基于上述问题，M公司开始推行基于价值链分析的财务管理转型。

1.组织与人才。对财务部人员进行考核，考核不合格的人员责令限期学习，不具备上岗条件的人员在公司内轮岗或者辞退。空余岗位由重点财经类大学优秀毕业生担任。对前期外派的财务经理与内部的六位经理进行轮岗。定期开展内部学习与考核，提升在岗人员的工作能力。

2.业务流程再造——以差旅费报销为例。M公司业务流程再造前差旅费报销一般流程如图2所示。

原差旅费报销流程中，出差审批与报销由经办人在线下填写审批单交领导签字审批，审批完成后交财务部审核、付款、记账。经办人填写报销单及财务部审核为业务流程的关键环节。此外，由部门预算员核实预算是否超支，业务经理确认业务的真实性。该流程存在的问题是，部门经理仅仅做出形式上的审批，并且经常因为出差等原因造成审批时间的延长。

M公司财务部在充分调研的前提下，对差旅费报销流程进行了深入的价值链分析，找出了审批流程中的“低价值”环节，借助信息中心的力量，完成了审批流程从线下到线上，从两个流程到一个流程的转变。流程修改点包括：（1）取消部门预算员审核环节，改由系统控制预算执行。（2）限额以下的报销单由业务经理签批，限额以上的报销单由部门经理签批后交财务部审核。（3）限额以下的业务经理报销单也需交部门经理签批。

从实施效果上看，M公司基本上实现了财务流程的再造目标，并且找到了后续待优化点。流程再造后，差旅费的报销审批时间由原先的5—7天降至3—5天。该流程再造项目的实施，也使业务人员养成了线上办公的习惯。财务人员的审核流程精简了签字是否齐全的审核环节，可以将更多的精力放在业务实质合规、數据分析及决策支持方面。

3.财务信息系统的建立。为摆脱过去“数据不出财务”的困境，提升财务管理服务战略的价值，财务部改变了过去的报表模式。首先列出报表清单，对每个报表的数据什么时间要、要什么内容，与需求部门进行深度沟通，删除一部分没有实际价值的报表，精简了部分报表的内容。其次，对管理决策有意义的数据，或者相同内容需要提供给不同部门的数据，在账务处理规范化的基础上，后台开发数据报表，实现大部分常规报表的自动取数。再次，建立统一的信息平台。对于经营决策有用的财务指标，业务部门在信息平台填报数据需求后，财务部接收需求，并在限额内提供信息。生产、市场等部门需要的财务数据可以实现平台实时更新。最后，根据数据间的勾稽关系，由信息平台自动识别出异常数据，并通过短信、邮件等形式向财务人员推送异常提示，及时发现生产过程中存在的问题。

4.统一信息平台扩展。财务部在实施线上审批的过程中发现，原业务流程中存在的数据重复采集与传递过程，不但浪费时间，而且容易因为不同部门采集的数据口径不一致而造成的决策层的无所适从。为解决数据口径不一致及重复采集问题，财务部主动向董事会提交信息平台扩展的议案并获得全票通过。该议案的实施以现有的财务信息平台为基础，插入业务数据的录入接口，开发财务业务通用报表，并预留了自定义报表的功能。报表之间通过“维度”进行数据的关联，如采购申请、采购订单、发票录入、报销付款、材料领用，都可以使用采购申请时生成的“预留号”进行跟踪。

解决数据重复录入问题的基础之一是数据标准的制定。财务部牵头在采购部、生产部、市场部及信息中心等部门的配合下，制定了M公司的信息平台数据录入标准。对各个部门的数据录入人员，经培训考核后开通录入账号。系统设定数据异常检验规则，在前期数据积累的基础上，对数据之间的关系进行逻辑设定。如果录入的数据出现异常，则在录入界面进行提醒，录入完成后定期出具数据质量报告。

5.服务交付模式。在财务管理转型升级后，财务部完成了服务交付模式的两个转变。一是转变财务管理人员“报账先生”的角色定位，从算账记账转化为出谋划策的“战略参谋”。随着公司业务的不断拓展，组织架构调整为事业部制，并且公司与各个事业部负责人签署了绩效目标协议，值得一提的是模拟事业部的独立核算，在分摊公共费用的基础上，各个事业部需要实现独立核算。为此财务部从过去的职能分工类型，划分为基础财务部与事业部财务部两个部分，基础财务部提供财务会计报告与资金的集中管理。事业部财务人员受财务部与事业部的双重考核，参考子公司的财务负责人进行定位。事业部财务人员分享事业部经营的年终绩效奖金，这部分人员的工作积极性得到了极大提高。二是服务交付模式从过去的被动取数到主动参与。在统一信息平台逐步扩展及规范运行后，标准化数据的获取与分析为财务管理人员分析财务报告提供了无限种可能。财务部总经理在公司董事会上的重大决策中不断加强话语权。

6.自动化。以差旅费报销的流程再造为例，部门预算控制从过去的人工控制转变为现在的线上控制、系统控制。系统控制降低了预算控制中的随意性与主观性，避免了舞弊现象的发生。并且原来专职的部门预算员工作完全被系统所替代。差旅费的审批中住宿标准核实及补贴的自动计算也大大降低了财务部审核人员的工作量，并提高了准确率。

四、结语

M公司基于价值链分析的财务管理转型推行了一年多的时间，财务管理工作聚焦业务效率的提升已经取得了优异的成绩，后续仍需在聚焦价值创造与聚焦公司战略上下一番苦功。财务管理转型是企业适应内外部环境变化，满足商业模式创新与战略变革的重要举措，只有堅持方法创新与风险控制结合、坚持成本收益均衡、坚持理论创新与方法创新结合，才能不断取得阶段性胜利。

【主要参考文献】

[ 1 ] 张家婷，朱兆珍.商业模式与财务管理的逻辑关系分析[J].商业会计，2018，（16）：52-53.

[ 2 ] 郭晗.财务管理在企业价值创造中的核心地位研究[D].西安建筑科技大学，2006.