作为医院精细化管理的核心与抓手，越来越多的医院通过目标管理，建立完善的考核评估体系，提高医院管理效率与运行效率。

西安交通大学第一附属医院（以下简称“西安交大一附院”）自2015年起遵循SMART原则，采用关键绩效指标法（KPI）拟定关键指标，并用PDCA管理理念建立、持续改进目标管理及考核体系。经过4年的实践，医院医疗水平、人才培养、教育教学、科研水平、学科建设、综合实力等方面均明显提升。

建立目标管理体系的背景是什么？目标管理体系如何在医院落地？推行难度在哪里？形成了哪些可借鉴的经验？西安交大一附院用实践一一给出答案。

体系转换

目标管理由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，其主要内涵是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确立在一定实践预定达到的成果，并制定出总目标，为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查的方法。近年来，目标管理在医院全面质量管理中得到了广泛应用。

“过去医院基本是惯性发展，医院各项目标是在原来基础上做增量，比较粗放。我们觉得这样的观念不能使医院可持续、良性地发展，所以就启动了目标管理。”谈及2015年启动的这项改革，西安交大一附院院长施秉银如是说。

这显然是非常坦诚的表露。2015年之前，医院有一套与当时发展形势相适应的目标体系，其原则是医院每五年制定一次阶段性发展战略，确定5年发展总目标，明确发展方向、五年后的学科状态、人才梯队、医教研等总指标。每年年初由职能部门分别制定医院年度总目标，如医务部制定年度门急诊人次、住院人数、手术例次、平均住院日等，科技部制定中标课题数量、SCI收录文章数、科研成果数等，教学部提出学生培养数量和质量要求。随后，医院将年度工作计划发至各科室，要求大家再接再厉。考核体系是根据科室上一年度的增长量计算，增长越多考核成绩越高。

这种模式在医院发展过程中发挥了重要作用，但在高质量发展的今天，其暴露的问题越来越明显。

一是在绩效考核中考核内容虽然涉及诸多方面，但缺少对管理过程的考核，过分强调数量指标，对质控、控感等质量指标强调不够；二是考核没有很好地发挥医院管理战略的指导作用；三是各科室没有一个完整的年度目标任务书，科主任对具体任务不明晰，未个性化制定指标；四是目标和考核都由职能部门自上而下制定和实施，临床科室负责人和科室成员参与度低，执行过程主动作为不足；五是对职能部门的考核多以满意度等主观指标为主，没有为其设定清晰、明确的任务。

西安交大一附院党委-院长办公室主任韩建峰做了进一步解释。他介绍，过去各部门制定目标都是基于自身职责范围，因此，目标是条块化的、割裂的，目标的制定无法把医院的整体意图贯彻其中。

“医院从2015年开始推行‘岗位目标责任书’，就是为了规避部门制定目标时的种种问题。从那时，我们就提出，由医院整体核定目标。”韩建峰表示，医院结合西安交通大学办学定位、医院五年规划等制定目标，把目标进行分解，细化到每一年，使医院发展有比较具体的目标。每一年的落实中，每个职能科室结合实际情况制定目标。

施秉银 西安交通大学第一附属医院院长

韩建峰 西安交通大学第一附属医院党委院长办公室主任

沿着这样的思想脉络，西安交大一附院目标管理正式启航。

换种玩法

2015年，医院成立了目标管理考核小组，院长担任组长，主管行政和人事的院领导为副组长，医疗、教学、科研、人事、运营、行风、纪委等部门负责人为成员，小组挂靠党院办，由办公室统一制定计划、统筹协调、督导落实。

目标管理考核小组结合医院实际与绩效管理工具，采用关键绩效指标方法，抓住关键核心指标，建立对科室的绩效考核体系。

基于以上原则，医院设计了一个完整的基于关键绩效指标的医院目标管理体系。整个体系包含确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标、构建医院关键绩效指标体系四大步骤，其中的核心环节是确定关键绩效指标。

以2017年医院目标管理考核体系建立为例，当时，医院的战略目标是提升医院的综合实力及影响力，采用基于战略的成功关键因素分析法，确定医院实现战略目标所必须的关键成功领域是质量安全、运行管理和创新发展。

通过对关键成功领域进行解析与细化，明确了每个关键成功领域包含的内容、最主要因素、达成每一个成功领域的标准。如质量安全的关键绩效要素为医疗质量和医疗安全，运营管理为资产效益、成本控制和管理运营，创新发展为学科人才、新医疗新技术、教学成果、科学研究。

接下来便是确定关键绩效指标。基于医院的发展要求，结合科室实际情况，依据医院年度工作计划，对关键绩效要素进一步细化，便形成了医院层面的关键绩效指标体系。以医疗指标制定为例，标准化的指标有出院人次、平均住院日、门诊量、药占比、手术例次、非计划重返手术发生率。2017年，医院倡导开展日间手术，加入了日间手术例数这一指标。医院倡导新医疗新技术，2018年加入了关键技术创新项目数，随着微创技术的普遍开展，微创手术次数已不再作为考核指标。

从关键绩效指标的确立可以看出，各项指标明确且处于动态调整之中是其显著特点。

韩建峰告诉记者，过去很多目标比较模糊，如对教学没有太多目标，因为缺乏统一的考评机制。现在医院要求教学也要有具体的目标，包括年度教学任务完成情况、精品教材申报情况、国家级或省级教学名师申报情况、各类型教学比赛获奖情况等。医院定出整体教学目标后，各科室根据不同教学量、教学任务制定目标。

“目标制定以后会进行动态管理。”韩建峰说，有些目标会进行退出和删减。过去非常重要的目标是三四级手术比例，考核发现现在的比例远远高于过去的水平，也高于标准，所以这个目标已经失去意义。因此，考核中不再考虑三四级手术，而是增加了精细化管理的指标，如安全、质量、重返。

指标要落实，依靠目标责任书。每年年初，医院举行科室目标责任书签订仪式。院长在全院进行动员，对总体任务和分解任务进行安排，使各科室主任明确医院本年度的战略目标、制定此战略目标的背景及意义，明确医院对科室主任的要求及期望。

目标考核与评价是目标管理的重要一环，核心内容包括目标完成情况、数量、质量和时限等。韩建峰告诉记者，目前目标考核将过程管理和结果管理相结合，形成了日常考核和年终考核。

考核很重要的一点是做好“回头看”。“一定要有过程的考核，我们每三个月或半年要回顾一次，会把完成情况的数据传达给科主任，必要的话开一次会，研究为什么这个目标没有完成，还存在哪些需要医院改善的问题，或配合科室完成的工作。”韩建峰说，如果科室能动性有问题，就要进行一些鞭策，甚至告诫谈话。所以，中期的总结和考核非常重要。

西安交通大学第一附属医院

每年年底，党院办牵头，其他职能部门进行分类统计，对比指标完成情况，将相关评价结果反馈到科室，让科室充分了解工作完成情况及存在的问题。

结出硕果

西安交大一附院近年来取得的一系列成就证明了目标管理制度的优越性。

开展目标管理以来，各科室医疗质量与安全意识显著加强，服务流程明显改善；医院新医疗新技术不断涌现，2017年肾移植301例，比2016年增长29.4%；肝移植11例，比2016年增长23.6%；达芬奇机器人手术达到505例。

同时，医院医疗指标逐年增长。门急诊量、出院人次、手术例次逐年提高，平均住院日逐年缩短。

实施目标管理以来，各科室有意识地加强人才培养与引进工作，成功申报千人计划学者、长江学者、青年拔尖人才。近几年，医院国家自然基金获得数、资助金额、SCI论文发表数均大幅上涨。2016年荣获国家科技进步二等奖1项。2017年，医院在中国科技影响力排行榜中居第33位，较上年上升2个位次。

2016年，医院成立了胸痛中心、整形·颌面外科、结构性心脏病科等，在推进诊疗向专业化、精细化方向发展的基础上，加强多学科医协作。2017年，医院成立了呼吸康复协作中心、涉外病房、兴善寺院区与中山院区的学科设置与亚专科建设。医院加强国家临床重点专科建设项目过程管理，14个项目顺利通过结题验收。

2017年，医院在复旦排行榜中位居百强医院第49位，较上年上升10位，成为进步最快的四家三甲医院之一。

医院的快速发展固然很大程度上归因于目标管理制度，但这并不能说明目标管理已经完美无瑕。

“现在的模式不是最终的版本，也并非完美，由于医院的目标在变，所以要不停地修订。”施秉银说，为了医院的发展，怎么调整目标或完善目标，是非常难的事情。最难的是，有些部门的工作很难考核。如后勤辅助部门，通下水道、修管道、环境巡视及一些外包服务，很难考核。

正如施秉银所说，不只是西安交大一附院，推行目标管理的医院普遍面临一些问题。如由于医院工作的特殊性和复杂性，不同科室工作性质不同，工作难易程度和工作量大小不同，目标及考核标准难以确定；指标设计缺乏公平性和合理性，选择的指标主次不分明、重点不突出，对定性指标和定量指标设置也不够科学；过程管理缺乏科学性和规范性，中期及结果的考核管理办法仍须探究。

正是这些问题的存在，让医院有了持续推进目标管理的动力，也正是因此，西安交大一附院在践行精细化管理的路上将越走越远。