因无锡市人民医院后勤风险管控，慕名而来的记者，感受到它的不同凡响之处，是通过一本厚厚的“风险管控汇总”手册。这是医院参考香港医院管理局的医疗风险登记册，形成的后勤风险管理文件。

这本厚厚的汇总手册汇集了医院千余种可能的风险点。随手翻开任意一页，一张表格映入眼帘。表格里详细记录着风险类型、风险描述、发生概率、影响程度、风险初始评分，以及少则两三条、多则七八条的风险原因分析和风险应对措施。

十分抢眼的是，在每一页外面均多出一个长2厘米、宽1厘米的不同颜色的纸片，上面清晰地标注着该风险的初始评分。其中，评分≤5分为低风险项，用蓝色纸片；6～15分为中等风险，用黄色纸片；评分>15分为高风险，用红色纸片。

与分管副院长沈崇德谈话中了解到，这是自2014年，医院将“澳新风险管理标准”引入到后勤患者安全体系后的创新探索。“这只是医院后勤患者安全体系的一角，后面支撑的是有序化、制度化和具体化的风险管理工作。”

据沈崇德介绍，澳新风险管理标准是澳大利亚/新西兰联合制定的世界上第一个国家风险管理标准，已被澳大利亚政府和世界上很多企业广泛采用，成为争相效仿的标杆，近年来，被应用到医疗安全管理方面，成效斐然。据了解，无锡市人民医院是率先将这一模式引入后勤患者安全体系的医院之一。

风险繁杂琐碎之困

在医院大局中，风险管理扮演着重要角色，尤其是事关患者安全的相关管控，不容小觑。随着医院管理由粗放型向精细化转变，后勤保障的风险管控也在医院如火如荼地展开。

“只要后勤运营的某一方面发生问题，都将直接或间接影响到患者的生命安全和身心健康，进而给医院的社会效益、经济效益造成无法挽回的影响和损失。”这就是院长陈卫平的后勤安全保障观。他主张构建以患者安全为核心的风险管理体系。

陈卫平对后勤保障的期望，就是预防患者就医过程的不安全因素，避免二次伤害，减少了医院在患者安全方面的财务支出。

而从医院本身来讲，无锡市人民医院是一个体量很大的医院。它是由原无锡市第一人民医院、儿童医院和第五人民医院于2007年11月整建组合而成的，是无锡地区最大的公立医院。医院占地270亩，建筑面积32.486万平方米，根据不同功能以英文字母分成了行政，门诊，医技检查，病房，急诊、手术中心，后勤综合楼，感染性疾病区，儿童医院，心肺诊疗中心，体检中心、特诊中心10个区域。

体量大，区域多，虽不是安全隐患增多的必然因素，但无形中潜在风险会随之增多。

负责医院后勤多年的沈崇德深知，患者安全管理存在于医院运行、医疗诊治的每个环节。如院内陪检工人在运送患者去检查的过程中发生意外；陪检工人在送标本或药品的过程中出现误差，导致患者用药错误或诊疗出现错误，均会影响患者安全。

再如，临床科室在给患者诊治过程中供电出现故障导致诊疗中断，会直接威胁到患者生命安全；患者就诊完毕后，在院内行走时，遇到地面有积水打滑或墙粉滑落，也会导致患者受到二次伤害，等等。

“风险管理可以说是一项繁杂而琐碎的工作，管理起来确实不易。”何为风险管理事半功倍的良策？沈崇德告诉《中国医院院长》，后勤风险控制的关键在于预防。只有建立科学的风险管理体系才能帮助每个后勤员工识别、预测工作中风险发生的可能性，提高风险防范意识和应对风险的能力。

陈卫平 无锡市人民医院院长

沈崇德 无锡市人民医院副院长

“由多个步骤组成的管理过程，使风险管理工作更有序化、制度化和具体化。”是“澳新风险管理标准”的重磅亮点。

“在实行的过程中，按照一步步执行，不仅能够对风险管理相关内容进行实施和执行，同时对降低风险发生率有重大作用和价值。”沈崇德坦称，这就是医院创新性地在医院后勤安全管理中引入“澳新风险管理标准”的最初考量。

借澳新理论量化风险

老子曰，天下难事必作于易，天下大事必作于细。后勤患者安全风险管控亦是如此。

“澳新风险管理标准”恰是从细节入手，探索建立以风险识别、风险分析、风险评估、风险应对四方面为主的以患者安全为中心的风险管理体系。具体而言，即通过鱼骨图、头脑风暴等方法思考安全问题，识别风险、分析风险、评估风险，提出应对策略。

首先，风险识别是预防风险、控制风险的前提。于是，一场发现风险源、风险点的运动在无锡市人民医院展开。

“风险识别是个渐进的过程，开始阶段往往发现的风险源、风险点不够多，覆盖面也不够，随着对风险管理相关理论方法的了解，风险点的识别逐步丰富完善。”沈崇德回顾。

他分析，最初因大家风险意识不强，看不到风险所在处。首先，医院借用品管圈的思路，以历史维修记录、巡检记录、患者或临床投诉以及问卷调查，作为风险识别的素材。其次，采用“情景模拟”的方法，发动一线工作人员，设身处地地思考哪可能是风险高发点。再次，不断触发，随时将新发现的风险填充进风险汇总手册备案表里。“后来，仅医院保卫处就总结了近300个风险点，总务处维保部门提炼了1257多个风险点。”

接下来，分析评估风险点。根据“澳新风险管理标准”，将风险分为自然灾害、危险品危害、装备设施保障、信息系统保障、日常运营风险、人员风险和其他七大类。风险发生概率分为肯定发生的、非常可能的、有可能的、不太可能的、极少的5级；同时，设有最大的、较大的、中等的、较小的、微不足道的5级发生后损害程度；然后以风险发生概率与发生后损害程度两者相乘得出风险指数。

“以风险指数进行风险评价分段：评分≤5分为低风险，即可以接受的风险（L）； 6～15分为中等风险，不可接受的风险（M）；>15分为高风险，不可接受的风险（H）。在实际风险预防与应对中，重点针对6分以上的风险。”沈崇德补充道。

同样，风险分析、评估也存在难点。沈崇德举例称，如风险指数到底是多少？因认识的差异，仁者见仁，智者见智。

当下，无锡市人民医院采用的办法是分三轮进行的：第一轮由医院设置的五个班组的临床一线人员界定；第二轮由处室主管或一些研究生界定；第三轮，有医院核心管理者参与，站在全局层面权衡制定。

多措并举系统管理

根据澳新风险管理标准，在完成风险识别、分析、评价后，降低风险发生概率和风险发生时的损失程度是关键落脚点。

不难想象，大型公立医院的后勤风险管控要想做得有声有色，必须克服重重困难。陈卫平称，主要因医院不同于其他公共场所，它需要连轴运转、多个部门协调工作。然而，很多风险的排查必然需要停水或停电施工，这就必然产生“医院连续运转与后勤风险管控项目开展之间”的矛盾。

“基于此，后勤运营风险的有效控制必须依靠科学的风险管理方法。”沈崇德表示，科学的风险管理体系可以帮助每位后勤员工识别、判断工作中发生风险的可能性，增强风险防范意识，提高应对突发风险的能力。

无锡市人民医院案例团队

四年的探索，无锡市人民医院已摸索出一套多元化的切实可行方案。首先，由医院后勤质量管理委员会、促导小组、品管圈小组等构成了品质管理体系，采用“品管圈”“五常法”“精益管理”等品质管理方法，应用点检表、鱼骨图、柏拉图等工具进行分析，提升包括安全品质在内的医院后勤品质。

值得一提的是，医院的可视管理细致程度、人性化让人惊叹。“可视管理，是一眼就看得懂的管理。”沈崇德以医院随处可见的配电盒为例，“电工来到这里，完全不需要带图纸，每个配电盒都有对应的编号，里面每一个开关有什么作用，在配电盒门内侧都可以像照镜子似的找到对应的容量，管理哪一根线路。同时，还配有二维码，扫码后，巡检、维修全在手机端完成信息填写。”

在无锡市人民医院，可视管理遍布在“自我环境管理、班组环境管理、重点设施标识、安全警示标识、物料管理标识”等多个方面，不同方面还配有不同的卡通提示标志。

当然，后勤风险控制和安全管理须发动员工广泛参与。医院通过对员工培训提升员工参与管理的素养。

据沈崇德介绍，医院经常进行人文培训、管理知识和技能培训以及形式多样的安全培训。同时，组织讲座、竞赛、演练、观看电视宣教片和案例分析会等活动，提升员工的安全意识。

与此同时，运用智能化监管的手段加强对患者安全管理。医院打造了集医院设备监控与能源监控、后勤业务管理与决策支持功能于一体的运营管控综合平台。“在平台上，可以提前预知设备的运行状况，并可以通过平台实时推送报警信息给设备负责人，力争将故障排除在萌芽状态。”沈崇德自豪地称，真正做到了“坐镇监控中心，掌控千里之外”。

建立健全管理机制。制定并完善了《医院停电应急预案》等一系列应急预案；同时，推进作业流程管理。医院利用PDCA循环法逐步完善作业流程管理，对每一项后勤管理、作业均逐步形成标准化操作程序。“作业流程和制度管理，有利于固化作业行为，预防风险发生。”

在无锡市人民医院所有后勤管理中，“按职责、按制度、按操作流程”的“三按”原则已成为常态，即每个员工都要自觉地做到依规行事。

近4年来，无锡市人民医院后勤管理工作交出了乐观的答卷，很好地预防了患者就医过程中的不安全因素，避免了二次伤害，减少了医院在患者安全方面的财务支出，对医院平稳运营起到了莫大的保障作用。

数据是最好的证明。2014年，医院的设备设施故障率下降了75.9%；2017年的后勤满意度，与2015年相比增长了9.3%；发表相关论文5篇，主编和编撰专著3本，发表软件著作权2项。同时，医院因后勤管控工作接待参观56次，参加全国后勤专业方面的学术交流和学术会议进行演讲16场次，得到了专家及同行的广泛认可。