王涛

1987年，一个43岁的中年男人，因为不懂商品经济，在经营中被骗了200万元，给公司造成了巨额损失，进而遭到公司除名，求留任又再遭拒绝。屋漏偏逢连阴雨，失去了经济来源的他，妻子跟他离了婚。中年危机之中，没时间去感伤，因为身上不仅背负了200万元的债务，还有一大家子人指望着他来养活。家庭的责任、事业的不顺，逼得他不得不下海创业。

然而，创业又谈何容易？没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，似乎任何一个创业者都比他好点儿。就是这样一个人，仅用了30年时间，就创造了一个个奇迹——

2017年，他的公司全年实现销售收入6036亿元，总营收比BAT三巨头总额还高。其公司业务遍及全球，世界有1/3的人口在使用他公司的服务。2018年二季度其品牌手机的销量首次超越了苹果，并继续保持涨势。

在全球最大的品牌咨询公司Interbrand发布的2018全球最具价值品牌100强排行榜中，这家公司排名第68位，也是唯一一家上榜的中国企业；在中国民营企业500强榜上，它已连续三年位居榜首……

这家公司就是华为，而那个中年老男孩正是任正非。

从微不足道的小创业公司，到全球第一大电信设备商，华为走过了全球通信巨头们花了百年时间才能走完的路。很难想象，30年前它还只是一家代理销售交换机的初创公司。

关于华为，有太多的东西值得研究，它坚持不上市，实行全员持股，首创《华为基本法》，实行CEO轮值制度，“狼文化”，以及低调的创始人，都令外界好奇不已。

那么，華为到底是如何一步步由弱变强的？

不惑之年，被迫创立华为

“我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难。”任正非如是回忆当时的窘境。与其说创业是勇气、胆识，不如说是当时被逼无奈的结果。任正非创业时并没有什么伟大的理想，就是为了生活。当时如果工作稳定，他是绝不会出来创业的。

1987年，43岁的任正非和5个合作伙伴集资2.1万元成立了华为公司，意在“中华有为”。

任正非通过一个朋友，意识到数字式程控电话交换机将会是未来的方向。于是，华为选择了代理香港某公司的程控交换机，靠打价格差来获利。之所以从通讯行业起步，也是源自他对通讯设备的精通。

当时，谁都不会想到，这家诞生在一间破旧厂房的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

创办华为后，任正非和一大家子人依然挤在一间10多平方米的小房里。为了省钱，他的母亲只敢买死鱼死虾，晚上出去买便宜蔬菜和水果。任正非没有拿辛苦赚来的钱去改善生活，而是投到经营中。很快，他赚到了第一笔钱，归还200万欠款后，还剩下几千万元。

一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友，让任正非帮他卖些设备，在卖设备的过程中，他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，但当时国内使用的几乎所有通讯设备都依赖进口。任正非敏感意识到了这项技术的重要性，于是他选择单干，将华为所有的资金都投入到研制自有技术当中。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室，所有人吃住都在里面，累了就睡会儿，醒了就接着干，床不够，就用泡沫板加床垫代替床，这就是后来华为“床垫文化”的由来。就这样，华为开始了充满艰险和未知的创业之路。

1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，对下面的员工说：“这次研发成功，我们都有发展，如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”

《中外管理》2003年第8期中写道：“正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，任正非以杰出的演讲与煽情的写作，营造着个人的权威。”

为了激励员工，也为了坚定自己的决心，在华为内部建立对狼性文化的激励机制。在任正非的努力下，华为推行了完善的员工持股计划，保障奋斗者们享有应有的奖励。《中外管理》2003年第8期中说道：“与纯粹的‘用精神带动物质不同的是，华为的员工并不是小米加步枪。很早，任正非就将‘员工持股这一现代商业的武器交到了员工手里。这个武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。”

孤注一掷并没有让任正非失望，研发取得了重大成功，很多人由此认为任正非对未来有着敏锐的嗅觉。实际上，任正非坦诚是因为当时的无知。“我以为电信市场那么大，做一点点能养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底，不然就干不下来了。”任正非后来说。

1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元。1993年年末，“C&C08;”大型程控交换机终于研发成功，并于1994年推向市场，不仅性能可靠，价格也比国外同类产品低2/3，就这样一步一步，华为逐渐在通讯市场上站稳了脚跟。

聪明的华为在进入市场时，并没有选择和国际巨头在大城市里正面争夺，而是走了“农村包围城市”路线，从而避开了与巨头们的直接交战。长远的战略眼光决定了正确的战术战法，最终奠定了华为胜利的基础。

之后，华为开始以低价策略进入“城市”市场，然而很多中心城市和发达省份的电信部门，都不是很信任华为的产品。对此华为与地方邮政系统结盟，通过邮电企业职工集资参股形式，募集参股资金5500万元，形成利益共同体，才逐渐打开局面。1995年，华为销售额达15亿元，业绩主要来自农村市场。

《华为基本法》确立企业发展战略

1995年是华为的一个战略转折点。彼时，华为进入了高速发展阶段，同时也暴露出管理水平低下等很多问题，这制约了它的进一步发展。

1996年，华为人力资源发生了一件大事儿——市场部集体大辞职。这次辞职不是劳资关系问题，而是华为另一元老孙亚芳带着市场部所有高管集体辞职，之后由专家组对所有人进行测评“重新接受组织的挑选”。就这样，用竞聘方式淘汰了一部分不胜任岗位的员工，30%左右的干部都被替换掉了。

为了克服组织管理文化方面的制约因素，任正非开始组织华为进行文化大讨论。“市场部集体辞职”之后，又引发了一个争论：应该怎样对待有功之臣？

任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为进入快速发展轨道的時候，他就敏感地意识到了华为的不足。市场部集体辞职之后，任正非就提出要搞人力资源体系改革。

1998年，耗时3年的《华为基本法》终于审议通过。《华为基本法》目的就是统一思想，达成共识。确定并统一了华为的优秀经营思维，那就是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。

《华为基本法》确定了两条原则：一是实行员工持股制度，早在《中外管理》当年的报道中曾指出：“在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，正是全员持股制度调动了员工们的坚毅与韧劲，使得华为走过了最脆弱的阶段。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发。

《华为基本法》中有这样一句话：“在成功的关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”，这就是华为战略中的“压强原则”。

《华为基本法》出台后成为了国内外企业家竞相追捧、学习的范本，对中国的企业文化建设起到了很大的推动和示范作用。当时《人民日报》曾这样评价道：华为《基本法》是中国民营企业走出混沌、完成系统思考的标志。

《华为基本法》标志着华为进入到一个新的时期，从此，由机会成长期进入了系统成长期，也由此进入到了一个和世界级企业管理体系接轨的阶段。华为后续的变革，实际上在逐步对《基本法》的规划进行落实。

1997年，华为开始全面引进国际管理体系，从IBM引入了几百位管理专家，深入学习IPD（集成产品开发）管理模式，通过与IBM公司合作的“IT战略规划”项目，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。这是华为有史以来影响最广泛和深远的一次管理变革。由此，华为真正开始了向现代化企业的转型之路，从人治走向法治。

《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变。

其中，华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。到2004年以后，华为建立起十大管理平台；2008年以后，又打造了服务体系、市场体系和研发体系三大体系。

稳定国内后进军国际市场

1996年，华为开始正式筹划国际市场的拓展，不过，它当时在俄罗斯市场进展得并不顺利。1998年，华为进入印度。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元。同年，华为的人力资源管理架构也基本形成。已在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，加速海外扩张。

1999年到2000年，华为先后拿下了越南、老挝、柬埔寨和泰国的GSM市场。2000年进入中东和非洲。2000年之后，又开始拓展泰国、新加坡、马来西亚等东南亚等区域市场。

就在这个阶段，华为已发现同国际大公司之间的差距，特别是在交货时间和研发周期上，华为明显用时更长，1999年华为海外业务收入占其总营业额还不到4%。

2001年，华为开始向欧洲发达国家市场进军，对于通信领域领先的欧洲市场，华为的策略是首先与欧洲本土著名一流代理商建立良好合作关系。此举让华为成功进入了德国、法国、西班牙、英国等发达国家。

不过，在全球最大的电信市场美国，华为虽然也建立了研发和服务中心，通过交换专利技术等方式逐步打开了市场，但由于众多复杂因素，始终未能打开局面。

任正非后来这样说：“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，有的只是比别人更多一点儿的奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则，我们怎么能拿到订单？”

当然，华为的战略并非一直精准。1995-2000年，因为错误地估计国内政策，华为放弃研究PHS与CDMA技术，此举让它痛失小灵通及CDMA市场，这件事让任正非后悔不已。

内忧外患，濒临崩溃

2002年前后，IT泡沫破灭，很多传统通信厂商的日子都很不好过，华为同样陷入了困境。

华为昔日高管李一男出走创办港湾网络公司，并挖走了不少顶尖研发和销售人员，摆明了和老东家华为抢起了市场，这使华为损失惨重。

2003年1月，思科正式起诉华为以及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯了思科知识产权。

同一时期，任正非的母亲出车祸身故，企业做那么大，但在关键时刻，连自己的母亲都照顾不了，这件事对任正非的打击可想而知。

任正非后来回忆说，2001年至2002年，华为处在内外交困、濒临崩溃的边缘，公司很多人效仿港湾公司，在风险资本的推动下，合谋偷盗公司的技术和商业秘密。

2002年，华为历史上出现了第一次负增长。

“华为离死亡只有一步之遥。”任正非不止一次地表达了对华为的忧虑，而2002年前后无疑是华为离死亡最近的时候。

国内市场被港湾公司“抢食”，国外市场遭遇思科诉讼，各种危机接踵而至，任正非心力交瘁，不久之后患上了抑郁症。身体罹患多种疾病，还因癌症动了两次手术……任正非后来回忆道：在那半年里，自己经常从噩梦中哭醒。“如果不是后来的公司骨干照亮了前进的路程，恐怕现在公司早就没有了。”

就在这个困难时刻，华为真正开启了自我革命之路。用任正非自己的话说：革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的；但是不革，未来就不只是痛苦，很可能是死亡。

面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。胜利天平逆转之际，华为并未乘胜追击。2003年10月，思科與华为达成了和解。经此一战，华为声名大振，其产品随后赢得了众多国际客户信赖。

通过这次自我革命，任正非指出：企业与企业之间的竞争，其实不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争，讲的是“共生共赢”。任正非认为，自己是在有意对抗“熵增”，逆自发性而行事。他希望华为在一个相对友好的竞争环境中长大。

2004年，任正非成立“打港办”对付李一男等“叛将”，港湾公司一度寻求国际买家收购自己，但最终都因华为与港湾公司存在知识产权纠纷而宣布放弃。2006年，走投无路的港湾网络宣布与华为合并，李一男回归华为，怎耐早已是物是人非，最终他还是再次选择出走华为。

从内忧外患到绝地反击，任正非展现了超乎常人想象的精神力量。

在2001年到2006年这几年中，华为通过剥离和合并，完成了战略转型和融资，使得传输网络和有线宽带接入产品共同成为华为的两大核心支柱产品。

这期间，华为国际化持续提速。2004年，与荷兰运营商Telfort合作，首次实现在欧洲的重大突破。2005年，华为与英国的跨国电信运营商沃达丰（Vodafone）签订了全球设备供应协议，从此拥有了国际地位。这一年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

商业模式加速变革

2005年前后，华为的内外部环境都发生了变化。2006年，华为推出新的企业标识，从“0或1”的二元论转向三元论，任正非提出了灰度理论，即重视“0”和“1”之间存在的灰度，反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。

同一时期，国际市场的成功使华为彻底稳固了自己在通信行业第一方阵的位置，并在之后先后布局企业网、云计算等领域，将自己从电信设备供应商，打造成为全能型IT供应商。

2006年至2007年，华为在大规模拓展海外市场、新建海外研发生产基地，以及大量兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构，进行管理体系和核心IT系统的复制。

彼时华为手机业务也开始渐有起色，不过并不如意。因此华为想把手机业务卖出去，可惜适逢2008年经济危机，西方基金的出价一下子低了很多，还加了一大堆条件，导致手机业务并没有卖掉。

这一时期，华为海外营收高速增长。到2008年，其海外收入已占总营业额的75%，成为了一家名副其实的国际化公司。当年7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单，华为以“赔本赚吆喝”的决心拿到了这个订单，经此一役，华为硬抢了CDMA市场份额的25%。

2009年初，华为再次强势地拿到了联通WCDMA的31%订单。2010年，又成功超越诺基亚、西门子以及阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的世界第二大通讯设备制造商。同年7月，华为首次跻身世界500强行列，也是500强中唯一一家未上市公司。

然而，首次进入世界500强榜单，也引起了外国机构对华为的警觉，这造成了华为海外收购的接连失败。2010年12月，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。对华为向toC业务的转变，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，就连华为终端，内部也有不同的声音。

但不甘于只为运营商做“贴牌”手机的华为，一直希望做出世界第一的产品。于是，华为就从下一代4G手机的专利和标准下手，在知识产权上进行了大量的投入，并放弃运营商市场的短期利益，甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，从而全力投入到精品手机的研发与开放市场与线上市场的开拓中。

2012年，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%；此外，华为终端悄然完成了全球上游的布局，在全球多地建立研发中心。在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。

到了2013年，华为的销售收入达到395亿美元，其中66%来自海外，华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球同行业老大，从追随者变成了领导者。

2014年，华为手机渐渐脱颖而出，仅Mate7一个单品的营收，就超过了小米手机2014年全年销量一半所创造的营收和利润。华为以手机为主的消费类业务，也借此迅速崛起，华为荣耀、Mate与P系列手机，相继获得了巨大成功。这一年，华为在全球9个国家建立5G创新研究中心。

2017年，华为手机全球出货量达1.53亿台，全球排名前三。在研发上，2017年华为研发投入达897亿元，占销售收入的14.9%。比净利润还多1倍。10年来，华为累计研发费用达3940亿元，获专利74000余件。未来几年，华为每年的研发经费将超过100亿美元，其中15%-30%将投入到基础技术的研究和创新之中。持续的创新能力，为华为拓展市场提供了源源不断的动力。

2018年7月，华为发布了2018年上半年度经营业绩报告，财报显示，上半年华为实现销售收入3257亿元人民币，同比增长15%，继续保持稳健的增长势头。

唯有努力工作才能获得机会

2011年12月，任正非在华为内部论坛发表了一篇名为《一江春水向东流》的文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。任正非透露，他设计这个制度是受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。

此外任正非还创立CEO轮值制度，每人轮值半年，从轮值CEO到轮值董事会主席，都为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣，避免优秀干部和优秀人才的流失。

当被问及华为“成功的秘密”时，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。”“如果一定要说奥秘，那就是我们很好地应用了 热力学第二定律 和耗散结构理论，不断加温，又不断耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”这就是任正非屡次提及的“熵理论”。

为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，2018年3月，任正非签发【2018】028号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》，向全员公开征求修订意见，这是华为首次将内部重大研讨事项向社会公开。

对此有评论称，该纲要的起草和最后实施，不亚于当年的《华为基本法》，这是一次意义最为重大的变革，有可能改变华为未来的10年。