海尔在过去的30多年中所做出的每一次改变，都给人以震动，无论是“砸冰箱”、“五星级服务”、在全球市场做自己的品牌，还是“人单合一”模式，以及购并通用电气白电业务，我们不得不問一个问题：这一切，为什么海尔可以做得到？

“更扎实”，非海尔莫属

人们从各个角度理解海尔，包括国际上知名的管理学者，但是我们认为，对于海尔而言，领导者更扎实的做事是相对更重要的。所谓“更扎实”的形象，我们觉得非海尔莫属了。海尔和我们研究数据里的其他领先企业一样，经历着一个非常清晰的成长轨迹：以中国市场为优势的成长，成为举足轻重的大公司；扩展、并购领先于自己的公司以获得专利、研发、生产管理能力，以及管理全球市场的能力；遭遇大公司困境，并力图自我改变；解决问题，并成为自己领域内最重要的公司，从而逐步实现稳健的持续的增长。

显然，这已经是一个打造全球供应链和融入全球需求组织起来的全球市场的过程。海尔作为中国最早进入全球化市场的公司之一，为什么即使经历着这样的发展过程，消费者也总是会更强烈地觉得海尔就在身边，较其他品牌显得更加稳定而坚实，同时消费者对于海尔的依赖会日益增强呢？

这其实体现了海尔领导层更扎实发展的一面，张瑞敏这样和他的员工解释扎实做事：“什么叫作不简单？能够把简单的事天天做好，就是不简单；什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事，能够非常认真地做好它，就是不容易。” “自以为非”，成就了海尔

张瑞敏围绕更扎实的发展，给出了从战略到执行两个层面的严谨思考。

从战略层面考虑，张瑞敏认为，海尔要做的是品牌，而不是代工。他认为“如果把全球企业分类，一类是世界级品牌，一类就是给世界级品牌打工的企业。海尔作为中国最早走出去的国内品牌之一，我们不是给外国品牌做代工的，而是要真正地做品牌”。

而从执行层面考虑，为了更加敏捷快速地获取并更扎实地满足碎片化、个性化的用户需求，从2005年开始，基于互联网经济思维，海尔开始创新商业模式以适应互联网经济。新模式为“人单合一”，其中“人”即员工，“单”即用户价值，“合一”意味着两者融为一体及对整个系统的认识。“人单合一”这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中，也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。

马克斯·韦伯的科层制的确带来了大型组织的效率，而互联网技术带来了两件大事——去中心化，去中介化。杜拉克说过，互联网的出现产生了零距离，互联网中人人都是中心，就是去中心化。互联网让信息对称，甚至上级没有下级的信息多，就是去中介化。在互联网时代，每个人、每个企业都成为互联网上的一个节点。

人单合一彻底颠覆了传统的科层制，这就需要把传统企业中的科层制去掉。海尔的做法便是去掉一万多名中层管理者，在海尔，每一个人都是创业者，而不是执行者；海尔从生产产品的企业转变为孵化创客的平台；企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织，自主经营、自负盈亏并按单聚散——能为用户创造价值，就聚到一起，没有，就散掉。

战略变化和组织结构变化，这个有点像美国企业学者钱德勒所说的企业的两个变量，一个是企业战略，一个是企业组织结构，但是这两者之间，企业战略决定企业组织结构，企业组织结构一定服从企业战略。

在张瑞敏看来，做管理最重要的就是四个字——自以为非，这也成就了海尔这个企业。为什么自以为非这么重要呢？因为没有成功的企业，只有时代的企业，没有企业可以自己说成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，没有人可以永远踏上时代的节拍，因为我们是人不是神。

因此，海尔人每天保持从零开始的心态，不断自我颠覆、自我挑战。这大概是所有管理者都应遵循的一条原则。自以为非现已成为海尔企业文化的一部分，只要我们从自以为非开始，一切都可以成功。

在张瑞敏看来：互联网时代给我们提供了一个很好的契机去探索和实践，从而创造属于自己的管理模式，他说：“10多年来，在海尔，我们一直谨慎地改变着公司，以在全球经济变化中保持领先地位。”这也是海尔可以成为时代企业的关键之所在。

（本文作者陈春花系北京大学国发院BiMBA商学院院长）