长城汽车的一个优势，就是天生就有朴实的定位观念基础。

1990年代初创的时候长城汽车没有轿车资质，也没有合资资源，但皮卡是不受限制的，因此集中力量在一个“狭窄”领域成为“中国皮卡大王”。

进入21世纪之后，长城汽车遇到了新战略考验，2008年，在最初进行战略讨论时，我曾抛出一个问题：当时长城汽车已在皮卡、SUV、MPV、轿车领域都在做，但对于长城来讲，最有优势、最有机会的到底是什么产品？未来战略的选择必然是把资源放到这个产品上来。

这一点触动了魏建军董事长。很明显，对于当时的长城汽车来说，显然不适合为了“切入主流市场”而全面开花。这样的效果在当时已显出弊端。

做减法比做加法更难

长城的企业文化在中国企业中是相当罕见的，在国内企业里，“一把手”不容挑战是个很普遍的现象，但董事长魏建军是一个允许被提出不同意见的人。这对长城汽车形成有包容力又强调执行力的企业文化，是不可或缺的因素。

2009年第一届定位中国峰会上，长城汽车总裁王凤英与里斯先生第一次见面。当时，80多岁的里斯先生分析：从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律来看，SUV是当时最值得长城汽车进行战略聚焦的品类。从长期的品类趋势看，广义的SUV在美国汽车市场从不到5%发展到了超过65%。根据里斯中国的进一步调研，2009年时，聚焦在“经济型SUV”品类上，是最有前景的选择，哈弗应成为中国市场上较早推出的城市经济型SUV品牌。这是我们的战略结论。

这个战略也不是拍脑袋得来的，找到一个近似市场进行分析是非常重要的。这就是里斯先生强调的：研究历史是非常重要的，观察商业不能不看历史。

但是战略转型是动辄影响数万人和几十亿资金的大动作，这样的战略转型对谁都是个艰难的选择。当时长城汽车已经在轿车市场投入很大，转而聚焦SUV有巨大的压力。任何战略转型都是非常艰难和反复的过程。

对这个关键决策，魏建军有一大感慨：“上一个产品并不是那么难，去掉一个产品才是非常复杂，非常难抉择的。”

因此，在推进的过程采用了“先立后破”的战略方法。

“先立后破”的战略方法

在长城汽车战略转型的节骨眼上，总裁王凤英起到了不可替代的作用。期间她谈了一点：企业管理层非常重要的一个能力，是达成共识的能力，没有这个能力的话成果从哪里来呢？

长城汽车在皮卡上的成功，早已给这家企业的战略思维注入了一种聚焦的基因。因此，在战略判断背后的大前提上，人们已经有了契合。但那个时候长城的轿车产品占比并不低于SUV，要把轿车砍掉是非常难的。

所以我们采取了一个策略性的做法——先立后破。并不是今天制定战略，确定聚焦方向，明天就把其他产品线都砍掉。从实施来讲，这是一个巨大的风险。无论我们论证得多完整周密，实际情况中都有一些变量。所以“先立后破”的推进原则，就是先把要聚焦的“立”起来，之后其他的就好“破”了。可万一要破的破掉了，但要立的还没及时立起来，那企业就垮掉了。

具体而言，首先是能不能先把业务顺序重新排列一下，以前的业务顺序是轿车第一，SUV第二，现在是SUV第一，轿车第二，行不行？董建军董事长完全赞同。第二，在这个基础上，我们逐渐把SUV做大，然后用市场反馈形成更多共识，再来逐渐去掉轿车。

先达成一定共识，然后让聚焦逐渐取得成果，通过成果再形成更多的共识，如此进入良性循环。这个推进策略说服了长城汽车的高层。

在当时，对于新的战略聚焦，长城汽车的一个重要动作是，重新进行了品牌梳理：不再让各品类都使用长城品牌，而是SUV领域用哈弗品牌，轿车领域用腾翼品牌，皮卡则用风骏品牌，每个品牌要代表一个品类，每个品牌由专门的团队从产品开发到营销进行专门负责。

由此，长城汽车进入全面打造“品类品牌”的阶段。

長城汽车内部首先感受到的，是哈弗出现的行业地位变化：几年之后，哈弗H6一个车型的年销量就已经相当于很多车企所有车型一年的总销量。

哈弗的“防御战”与WEY的推出时机

从2013年底到2014年初，长城汽车高层形成在高端SUV领域必须启用一个新品牌的共识。

在当时的战略规划中，核心建议集中在两个方面：一是时机，二是做法。时机应在哈弗品牌对于长城汽车真正具有“主干”功能之后；做法则是为高端SUV推新的品牌——WEY。

因此，到了2016年，哈弗品牌在SUV中的第一品牌地位巩固之后，长城汽车到了推新的高端SUV品牌的时机。这就是两年来人们看到的WEY的崛起。

而对于哈弗品牌，只要不犯大错，在品类里形成品牌领导者地位后，一步领先步步领先，领导者的“防御战”要比“进攻战”有优势。越到红海阶段，品类中的领先品牌越有优势。红海到一定程度，市场上的小品牌就淘汰了。

长城汽车的未来

对于长城汽车的未来。面对新能源汽车这个品类的趋势，长城2018年发布了专门的新能源汽车品牌“欧拉”。“欧拉”这个品牌发布之后，长城的品类品牌一共就有了四个了：风骏主导皮卡，哈佛主导经济型SUV，WEY主导15万级的中国豪华型SUV，“欧拉”则定位于新一代电动小车。

这样，长城的“品牌大树”就基本完成，形成了一个多元品类但是专家品牌的布局，还是保持每个品牌的聚焦，但企业是多元化的。

另外需要指出的一点是：2017年到2018年期间长城汽车的增长数据乏力，吉利汽车则增长很好，引起一些媒体对长城“聚焦”的质疑，说是“成也聚集，败也聚焦”。但我们认为根本的问题不在于聚焦，而恰恰在于长城汽车采用聚焦战略之后，比如：哈弗聚焦经济型SUV之后，并没有把经济型SUV做透：10万元以下的SUV市场，长城一直没有车，但想的是怎么往上走。

这导致了长城汽车在真正的“经济型”市场，也就是10万元以下的SUV市场，缺乏竞争力。这让吉利把握住了机会，吉利的成长，恰恰依托了10万元以下的SUV成长。

但从今年9月份后的市场表现可以看到：长城汽车把一部分产品拉到10万元以下之后，比如：哈弗一部分产品进入10万元以下市场之后，销量环比大涨了40%，而且我们相信哈弗会逐渐重新主导经济型SUV品类。

所以短期的市场波动背后，并不是聚焦战略的问题，而是聚焦战略的配衬问题。

（本文作者系张云里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理）