庄文静

1984年，一个注定被载入中国企业史的年份。

这一年中，有不少中国企业诞生，其中包括海尔。它的背后，站着一位日后引领世界的中国企业家：张瑞敏。纵观其34年的进化迭代史：从中国的海尔到世界的海尔，从砸冰箱、砸仓库到砸组织，从集体小企业到科层化管理再到今日“人单合一”小微创客平台，张瑞敏带领海尔挑战了无数座的变革山峰，经历了无数次的生死转型。

每一次的变革，每一次的转型，海尔都遭受质疑，但都令人刮目相看。

海尔，也被越来越多的世界级管理大师、国际著名商学院作为记录中国企业成长进化史的“教科书”，并将其收录于企业教学案例中。

在时代变化与更迭中，张瑞敏一直以“自以为非”，主动进行自我颠覆，让海尔获得重生，成为时代型企业。

砸冰箱，砸出质量和品牌

1984年12月，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长一职。当时的冰箱厂是一家亏空147万元、产品滞销的落魄小厂。虽不起眼，但仍是全国42个冰箱定点企业之一，并且与德国利勃海尔公司签约引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。

张瑞敏一上任，就对当时的电冰箱市场进行分析。由于品种繁多，竞争也比较激烈，张瑞敏提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。而1986年前后，大多数中国企业的理念是：引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在老百姓买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却因为冰箱的质量缺陷，亲自带领员工砸了76台有缺陷的电冰箱！

“砸冰箱”成为了海尔强化质量观念的警钟，也砸出了海尔与其他冰箱企业的不同。

“企业在市场上所处的位置，就如同是斜坡上的球体。它受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有止动力，则会下滑，要想巩固自己在斜坡（市场）上所处的位置不下滑，需要源动力——即基础管理”。这是海尔著名的斜坡球体理论。

自此，海尔从全面质量管理开始一路摸索，创立了日后影响业界的日清日高管理法（OEC），即日清日毕，日清日高。日清日高，即针对当时企业普遍存在的过程控制不细，生产制造过程中浪费严重的问题。日清日高追求“总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核”。而这一管理法，也成为了海尔日后创新的基石，使海尔内部产生了良性运转机制，并造就出了一支高素质的员工队伍。

因为高质量的产品是高素质的人干出来的，所以使用同样的技术可能产生不一样的结果。海尔的改革从一开始就不是形式和技术上的变革，而是源自灵魂深处的自我革命。

在这个阶段，海尔树立了一个核心理念：技术上检验合格的产品并不是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。这一理念的提出和贯彻，使海尔不仅把技术转化做好了，品牌也成长起来了，创业第四年海尔就获得了中国冰箱史上的第一枚国家质量金牌。

为完善管理，海尔还提出了“否定自己，创造市场”“用户是衣食父母”“管理借力法”，特别强调“盘活资产先盘活人”的管理理念，也为企业的规模化扩张积蓄了管理经验与人才。

砸国界，挺进全球

在拥有质量依托之后，1991年海尔决定向德国出口海尔冰箱，但是德国经销商不相信中国产品，后来做了一个测试，把德国市场上所有品牌的冰箱和中国海尔冰箱都揭去商标，放在一起进行实验，结果海尔冰箱获得的“+”最多（为8个），于是德国经销商才同意进口海尔冰箱。

海尔，也成为了最早一批实践“走出去”的中国家电企业。

1996年，张瑞敏在《中外管理》发表的署名文章表示：“坚持名牌发展战略、迎接国际市场，是中国工业发展的必由之路。”当时海尔冰箱质量已达到世界水平，主要的七项指标实测值已经优于发达国家水平。

1997年2月，海尔在德国科隆的家电博览会上，向来自欧洲的12位经销商颁发了“海尔产品专营证书”，标志着“洋人”开始为海尔创国际名牌服务，这也是中国家电企业中的第一家。那一年，张瑞敏在《中外管理》提出了那句著名的“没有思路，就没有出路”，并给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。

1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，并邀请张瑞敏去演讲。他成为了第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

事实上，海尔与全球市场的亲密接触也由来已久，甚至颇具戏剧性——早在1992年，当年笑傲全球的GE就想收购海尔。结果，在24年后，海尔反过来却收购了GE家电（GEA）。

海尔坚持在海外创自己的品牌，而不是做代工，是要为中国品牌在世界舞台上赢得尊严。那么，海尔为什么敢坚持，能成功？

第一，从理念上，海尔认为只停留在国门之内，不可能创造世界名牌，必须到国际市场去竞争；

第二，从策略上，海尔制定了三步走策略，第一步：走出去，产品走到国际市场上；第二步：走进去，企業进入当地市场的生态链条；第三步：走上去，变成当地主流市场的名牌。

1998年，秉承“先难后易”反向思维的海尔，开始了不同寻常的“走进去”。那一年，海尔出人意料地选择了在美国南卡罗莱纳州建立工厂，雇佣美国工人为美国市场生产家电，并在纽约建立贸易公司，形成从设计、生产到销售的“三位一体”本地化体系。同年，海尔并购意大利万尼盖蒂公司的一家冰箱厂，实现中国白电首次跨国并购；2004年，首批海尔品牌电脑大批量登陆法国市场。

很多人认为海尔是在盲目扩张，但最终结果证明，美国年轻人现在都知道海尔是一个很好的家电品牌，甚至不清楚它来自中国。

在第二步“走进去”策略下，海尔初步搭建了一个“物流、资金流、信息流”的全球化运作网络，在全球建立了数十个制造基地、研发中心和海外贸易公司，全球员工已达数万人。

对于海尔不按常理出牌“走进去”的风险，张瑞敏只是淡淡回问了一句：“风险肯定有，但你们有没有想过不这样走的风险？”言尽于此，慧者自悟。

划时代的“人单合一”

进入21世纪，很多企业还在普遍追求和争论做大还是做强时，海尔已经意识到：企业要“能大又能小”才是最重要的。

彼时，互联网的兴起，让张瑞敏敏锐地捕捉到了转型的机会。

于是，海尔在2000年创新实践了以“市场链”为纽带的业务流程再造，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，即“市场链”。

试水“市场链”，为日后“人单合一”模式打下了基础。

2005年9月20日，张瑞敏正式提出“人单合一”模式，希望能把每一个人和市场结合起来，每个员工不是企业付薪，而是用户付薪，让员工的价值和用户的体验对应起来。

实现人单合一，要满足三个条件：第一，始终坚持以“人的价值第一”的核心价值观；第二，始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系；第三，始终坚持自以为非的创新文化基因。

可以说，当很多人还不知道“人单合一”是什么时，海尔已经开始深入探讨商业模式的变革了。

在海尔的公开信息中，“市场链”逐渐淡出，“自主经营体”“倒三角”“网络组织”、“小微创客”“平台”开始先后成为海尔的核心组织概念。而这对于出身于传统制造业、有很强工业化时代流程观念的海尔来说，无异于又一次的自我颠覆。

海尔花了12年时间探索的“人单合一”，在2017年有了显著成果。

尤其是海尔搭建的创客平台，令人耳目一新。它完全颠覆了传统的组织模式，实现了“人人都是CEO”的共创共赢机制。

值得一提的是，创客不同于传统委托代理机制，也不同于传统股权激励。只要能为用户创造价值，创客就能拥有公司的股份。而且在兑现时，不仅与其拥有的股份比例挂钩，更要与创造的价值挂钩，不能创造价值，拥有的股份再多也不能兑现。

“人单合一”对于海尔，乃至全球企业管理都具有划时代的意义。

《中外管理》社长、总编杨光先生曾以以世纪之交为界，来总结海尔的创新发展：

“1984-1999年这15年，海尔就是心无旁骛地做一件事：造产品，让企业走向全球创造市场，全力打造名牌——与此无关的事，一概不做。进入本世纪至今这18年来，海尔则又是心无旁骛地做另一件取向貌似相反的事：造老板，把市场从全球引入企业，全力打造平台——与此无关的事，同样一概不做。第一阶段，从海尔品质到海尔服务再到海尔全球化，都是矢志追赶；第二阶段，从海尔市场链到海尔人单合一再到海尔创客平台，则志在引领。这就是企业的进化。”

砸组织，向互联网转型

2013年，走到第30个年头的海尔，面临着一个挑战——风头正劲的小米、阿里和腾讯，它们凭借互联网思维四处突击，成绩斐然，而作为传统企业领航者的海尔，似乎与互联网时代割裂。

当然不！

这一年，海尔宣布了向互联网转型。张瑞敏提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，并借用著名的“砸冰箱”提法，干脆提出了“砸组织”！海尔的组织结构也从“倒三角”进一步变革成了节点闭环的网状组织，去中层、去“隔热层”，让组织中的每一个人都成为小微和创客，通过自驱动去实现组织的再次成长。

然而，像海尔这样8万人的大企业，去做互联网转型，挑战和风险无疑都十分巨大。正如张瑞敏曾说的：“企业要么自杀重生，要么他杀死亡。”而这句话，传递出了海尔的变革思想和决心。现在，海尔矢志不渝地打造一个与用户同命运的生命体，让每个人都成为一个小微公司，人人都成为创客。

而海尔存在的意义，则是汇集最好的资源和服务，打造一个共享的生态平台，利用机制将小微公司、创客连接在一起，最终形成一张无边界的网。由此，组织也就变成了“云组织”。

海尔的“人人创客”所打造的，正是互联网阶段“人单合一”双赢模式的2.0版本。海尔从出产品的企业，成为了出创客的平台。

如今，海尔平台上的2000多个“小微”，其中有上百个年产值过亿。比如：雷神游戏本、小帅影院等。而且，从孵化到完成B轮融资的几率已经超过50%。

不只如此。海尔的“人单合一”模式也已经实现了跨行业复制，在除家电领域外的医疗、金融和传媒行业也取得了很好的实践。同时，人单合一模式在跨文化土壤中正在被验证。在美国，海尔把人单合一模式应用到GE家电。GE家电并入海尔一年以后，其营收增长了 7%，利润增长20%以上，员工活力被激发出来。

纵观《中外管理》记录下的海尔成长和转型史，不难看出，海尔始终在踏着时代的脉搏转变，但其初心却又从未改变：“企业即人，人即企业”“盘活资产先盘活人”“人是目的”。当一个企业永远将人（员工、用户）作为经营的前提，那么我们可以相信：抓住代表着时代的“人心”，就不难成为时代的企业。

站在时代的前沿看，海尔之所以成为时代的企业，正源于它始终是开拓创新的引领者。

智能制造的独家样板

張瑞敏认为，“人单合一”已经接近物联网商业模式的方向。未来是物联网时代，海尔必须引领这个趋势。

几年前，海尔就着手通过搭建一个叫COSMOPlat的智能制造平台，从大规模制造转向大规模定制——这在商业史上，被视为开创继美国福特的流水线、日本丰田的精益生产后的第三种模式，也是张瑞敏心中构建的物联网商业模式。

从2015年试水互联网工厂，两年内八个“以用户为中心、用户全流程参与定制”的互联工厂全面落地，其中定制占比57%，订单交付周期缩短50%，效率提升50%。

在海尔位于青岛的第八个互联工厂——全球首个海尔中央空调互联工厂，《中外管理》2017年曾经实地探访，并报道了这个智能工厂的先进运作模式。基于COSMOPlat平台的智能制造，在海尔的实践中，实现了“三联三化”，三联即联工厂全要素、联网器、联全流程；三化即柔性化、数字化、智能化。

互联工厂借助前期交互平台，实现了与终端用户需求的无缝对接，并通过开放平台整合全球资源，迅速响应用户个性化需求，从而完成大规模定制。平台强调与用户连接，强调从产品为中心到以用户为中心，把用户需求、用户体验作为推动自身迭代升级的最大驱动力，是海尔智能制造的核心。

整体来看，在战略上，海尔建立了以用户为中心的共创共赢生态圈，力求实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，海尔变传统的封闭科层体系为网络化节点组织，开放整合全球一流资源；在制造上，海尔探索以互联工厂取代传统物理工厂，从大规模制造转为规模化定制。

在互联工厂基础上不断升级的COSMOPlat，也于2017年正式提供社会化服务。

2018年2月，海尔COSMOPlat成为了全国首家国家级工业互联网示范平台，获批“基于工业互联网的智能制造集成应用示范平台”。这样的智能制造平台，在全球第一次由中国企业主导完成。

前有人单合一模式的创新成功，后有智能制造的转型创举，可以说海尔时代性转型的探索意义远大于自身成功。

通过一系列商业模式的探索与实践，世界的目光越来越多地聚焦于海尔，许多世界级管理大师，纷纷走进海尔，调研海尔在互联网时代的探索。

2018年4月，身为海尔集团掌门人的张瑞敏又提出：海尔要创建物联网时代生态品牌。其标准是：以用户最佳体验为标准下的迭代升级增值，最终实现生态圈内利益攸关方的增值。