摘要：在国企行政管理问题中绩效管理是国有企业行政部门人事管理的重要组成部分，在现代企业管理中的地位和作用越来越显现。本文对在国企行政管理部门中的绩效问题进行探讨，在实际情况中许多的国有企业对绩效管理的规范化还有欠缺，绩效管理体系不完善，操作流程不规范等，使绩效管理的作用难以有效发挥。因此，国企规范化的绩效管理是应该被认真考虑并研究的。

关键词：国有企业；行政管理；绩效管理

1 现代国有企业绩效管理存在的问题

1.1 忽略系统管理，绩效考核没有与前后工作相衔接

针对国有企业的绩效考核方式和绩效的评估结果并不是十分的完善，绩效的评估也通常不作为一种单一孤立的管理工作，这样制定绩效管理的规章制度并不完善。评估应基于绩效评估来解决绩效管理中的问题。绩效评估是绩效管理过程的一部分，包括岗位，责任，评估和激励的整体管理过程。也就是说，企业目标的分解。工作分析和工作责任定义，以及员工质量的分析和要求，以及实现绩效改进的绩效反馈。企业绩效计划的主要工作是工作分析，工作分析到位，使员工明确职责，并对员工或部门的评估，作为绩效的评价标准。一些国有企业对评估结果不够重视。评估后，并使的员工的正确反馈，所以并不能制定正确的绩效管理评估方法。

1.2 以結果为中心，忽视过程管理

绩效管理是过程管理与结果管理的统一，忽略了效果管理的性能改进功能。绩效管理的核心功能就是帮助员工进行绩效的改进与提高。只有员工的绩效能力得到提高才实现了绩效管理的基本目的，员工的长久绩效才会有质的变化。绩效结果固然重要，对员工激励的作用不可忽视，但是也要看到绩效管理过程管理的重要性。

1.3 考核结果缺乏反馈

考核结果的反馈可以包括两个方面，一是管理者对于员工表现的有效反馈；二是员工对上级或者自己工作的有效反馈。两种反馈在企业绩效改进的过程中都发挥着重要的作用。并且个人只有在自然知识的基础上看待自己对自己的影响，往往会产生各种误解。并对所实施的绩效体系的合理有效和客观公平表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的抵触。国有企业中普遍存在着反馈的不及时、反馈不合理、不真实的情况。管理者对于员工的表现的反馈不是过于极端就是过于笼统，例如，你工作一无是处，或者你工作表现很好，继续努力。这样简单的反馈起不到绩效改进的作用，而且有些反馈例如"你真笨"直接打击了员工工作的积极性。员工对于自己工作或者管理者的工作反馈中存在着，员工对自己工作过于谦虚，或者故意掩盖的现象。对于管理者工作表现的反馈更倾向于全优现象。究其原因既有员工对工作真实反馈影响工作、人际关系的担忧，也有自身对绩效管理抵触的原因。

2 解决及完善现代国有企业绩效管理工作的对策

2.1 建立完整的绩效管理体系

要构建完整的绩效管理体系，我们应该从以下几个方面做好：第一，构建完整的绩效管理体系，无论是绩效计划，绩效监控，绩效实施，绩效反馈形成体系，并规范绩效管理的过程。做好绩效管理的前期工作，做好绩效管理的培训与宣传工作，尤其是要做好企业管理人员的思想转变工作。其次，绩效管理的实施不是单一的，它牵扯到人事管理各个模块，相应的各个模块也要及时进行调整，配合绩效管理，进行协同推进。例如薪酬管理，如何体现绩效管理的应用，绩效工资的比例问题等等。绩效考核等级为多少可以获得培训的机会。最后，企业的绩效管理不是行政部门人事管理一个部门的事情，需要每个部门，每个员工都进行配合，其中各个部门的中层管理者在绩效管理中扮演着及其重要的角色，他们在辅导员工方面是不可替代的，部门流程优化梳理要靠部门管理者来实现。

2.2 过程考核与结果考核相协调

科学绩效管理系统是绩效管理过程中的四个阶段的组合，包括规划，绩效指导，绩效评估和应用反馈，通过持续沟通过程的上下层共同承诺。为了实现"双赢"的局面，员工的个人利益和企业的发展和发展可以形成"双赢"的局面。。绩效管理的真正目的是帮助员工提高绩效，与企业发展同步，实现提高企业绩效的目标。效果管理的实质是利用结果来检验企业在人事管理中的不足，加强企业管理过程中企业文化的人文关怀，帮助企业管理寻求共同点。企业绩效的发展和员工的个人发展，使评估不再停留在个人的关注和学习效果管理上。我们可以更好地把握在激烈的市场竞争中由于业绩压力导致团队士气低落的问题，这有助于我们在合理的系统管理下更好地平衡企业文化的建设，帮助企业建立可持续发展的体系。结合当下国企的实际情况，我们的重点并不应该都放在考核上，其中的"核"也应得到同步发展和管理，即考核完工作之后如何对待和利用考核得到的信息，通过运用各类科学合理的方法进行研究、分析，将此再次运用到人事管理的其他模块中，从而真正形成系统的、循环的、可持续的人事管理体系，这样对完善健全的绩效管理体系将有很大的帮助。

2.3 正确定位实施主体

推行绩效管理应是全员参与的过程，只靠某一个部门是很难有效实施和获得成效的。因此，企业应该成立专门的绩效管理工作小组，抽配各相关部门的员工，明确各自的角色和责任，纠正以往实施主体错位的不足，综合协调绩效管理工作中各类问题，建议可将角色及定位分配如下：

绩效管理工作人员要制定并完善绩效管理办法和标准，汇总分析评估结果，建立绩效档案，在绩效管理中收集反馈信息，回答或解决员工问题，对员工绩效培训负责，让所有员工正确理解绩效管理，明确责任； 接受员工的陈述并及时处理； 撰写绩效管理报告并领导公司。支持决策和人事管理。

部门负责人应承担绩效管理的负担。负责部门绩效管理的全面实施；制定部门绩效计划，部门工作人员制定工作绩效计划，定期召开部门绩效会议，测试和分析绩效计划的制定和实施； 及时遵循员工的绩效计划，指导和记录重点事件； 建立沟通机制，经常与下属交谈，分析员工的工作和绩效。 计划之间的偏差，与下属联合制定或修订绩效计划，以及与绩效管理工作组就该部门绩效管理中存在的问题及时沟通。

全面掌握在绩效管理中的政策法规，辅助和支持绩效管理，通过部门领导制定周密的绩效管理工作计划，细致的记录员工的个人绩效数据。主动针对不足之处进行完善，与直接上级共同制定绩效改进措施。在明确上述各自职能的同时，还需要有一套监督机制，通常会设立某机构来确保该工作小组切实将各自角色演好发挥作用，这样的监督机构在高度市场化、商业化的外企、上市公司一般都有设立，普遍会称之为绩效管理委员会，不设人员编制，由董、监、高等核心人员组成并兼任。

2.4 加强企业绩效文化建设，转变员工观念

优秀的企业文化可以引导员工设定与组织一致的目标，从而有效地提升企业绩效。因此，企业应坚持以人为本的绩效管理，努力构建绩效文化与绩效管理体系相结合。 建设优秀的绩效文化，企业应做好以下工作：一是明确奖惩措施，营造公平公正的考核环境，加强企业信用机制建设。在企业伦理的指导下，要在企业中贯彻诚实守信的道德标准，严格要求员工。 避免欺诈和不诚实的绩效实施，评估和反馈，并不断提高员工的忠诚度和责任感。

2.5 注重考核的重点性与全面性的统一

国有企业绩效考核要尽快适应现代管理的要求。在实施绩效考核的过程中要强调考核重点性与全面性的统一。首先，在绩效考核指标制定过程中，充分利用平衡计分卡工具，实现考核内容的全面性，不同部门在考核过程中要把指标细化到每一个维度，明确部门绩效的全面性。其次，在绩效指标权重制定过程中，吸收关键绩效指标设计的精华，对于不同的部门，岗位，不同层级人员的岗位與工作特点，确定关键绩效指标。强调部门领导对下属指导的职责。

2.6 加强沟通，有效反馈

企业管理者必须注重员工的思想动向，及时与员工沟通联系指导员工的内心动向。最好的方式就是与员工及时的沟通。这样可以根据员工的思想动向及时调整企业的绩效方式建立与员工之间的良好沟通，以建立员工对企业绩效的信任，这样的绩效管理是一个比较有效的管理方式，可以告诉员工他们为什么能够达到目前的绩效以及如何克服低绩效。这样通过方面的返回以制定更加合理的绩效管理政策，使得企业的绩效管理方式有着负反馈的调节方式，有着反馈调节的循环方式。评估是指根据评估标准和实际工作，通过有效的双向方式对岗位管理人员和目标岗位员工进行分析判断，通过管理部分和员工的共同反馈，这样可以帮助企业制定更加完善的管理机制，即使有部分员工对企业的绩效方式持有反对意见，一会又响应的递交程序及时让员工表达出自己的不同意见以通过相应的绩效整改程序解决员工问题。

3 结论

我国国有企业的绩效管理措施存在着一些尚未解决的问题，其中主要的问题有：忽略了企业战略管理，导致绩效管理无依据；忽略系统管理，绩效考核没有与前后工作相衔接；以结果为中心，忽视过程管理；实施主体错位；员工认识错位；绩效考核的角度单一；考核结果缺乏反馈。正确定位实施主体；加强沟通，有效反馈；注重考核的重点性与全面性的统一；加强企业绩效文化建设，转变员工观念。

参考文献：

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4. 丁超. 国企绩效管理存在的问题及对策分析[J]. 中国证券期货， 2013（6）：76-77.

作者简介：

黄已珍，广西田东县林逢镇党委副书记、人大主席，正科长级，大学本科 行政管理方向