企业发展战略规划也称企业发展战略计划,随着社会经济发展的社会化、现代化进程,以及宏观经济的急剧变化,从客观上要求企业具有长远的战略观点,充分考虑复杂多变的宏观经济因素,制定相应的企业发展战略规划。其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

公司明确了未来主要的战略目标、发展战略、核心竞争力以及业务组合原则等等。有了这些目标和战略后，如何落地执行，如何让上下有共识，共同推进，如何将战略融入到生意中去，一道道难题摆在我们面前。过去很多年，不少人都认为战略就是Paper Work,做出来给领导们看看后放在抽屉里生灰；实际的运营和战略没有多大关系。但随着业务的增多、规横的扩大、区域的延展，过去依靠个人经验和能力来运营业务的难度越来越大；我们需要一个有效的管理体系，依靠组织的力量来打通战略与执行的任督二脉。公司开始试点将战略规划所设定的目标、战略，通过商业计划的制定来细化预算、计划等内容。

商业计划是指在战略导向下通过确定的商业模式实现阶段性战略目标的一切计划和行动方案。 制定商业计划需要从深入分析行业发展趋势、研究竞争对手的竞争能力和竞争策略、理清自身的基本情况入手，选择业务发展方向，确定生意模式(包括产品和服务、竞争策略以及盈利模式)，制定经营目标和行动计划(包含组织资源、配置资源、风险防范等)，编制出以如商业计划基础的财务预算。

“凡事预则立，不预则废”，这句古语，大到国家，小到企业和个人都很贴切。作为其中的一环—“商业计划”就将“预”的部分体现更加丰满，赋予商业计划作为战略规划的下一环节，不仅是战略落地执行的工具，亦是对原有财务预算内涵的延伸。在商业计划书中，注重战略规划对预算目标的指引作用，并体现各项行动计划与财务结果之间的内在逻辑关系。商业计划与一般的管理模式最大的不同就是，打通了战略、预算、管理报告这三个“孤改岛”，让当年的行动与战略举措衔接，与市场客户对手联系；细化出具体的、可执行的行动计划；逐级落实，向下指导考核评价，形成牵引。

如何才是一份有效的商业计划？既能符合公司战略，也能接触地气，指导实际运营，实际是有规律可循的，这里总结几点供大家参考：

1、营造全员参与、反思、切磋的氛围。如果把编制商业计划当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已，总经理只需过间一下就可以了，那么商业计划的编制无法推动，且质量低下。商业计划制定需要一把手挂帅，各个部门积极参与，在反思、切磋的组织氛围中找差距、找点子，培养思维习惯和行为习惯。这种反思既要有广度，还要有深度。广度即考虑问题要全面，不能以偏概全，对公司所处的外部经营环境、财务情况、流程控制、客户需求、资本管理、关键管理主题等都要分析。深度则是指看问题要透过现象看本质。例如，通过对过往经营数据的分析，找到数据背后的核心管理问题，找出差距，看到不足。

2、从市场出发指定商业计划书。商业计划是指在战略指导下通过确定的商业模式实现阶段性战略目标的主要计划和行动方案。制定商业计划需要从深入分析行业发展趋势、研究竞争对手的竞争能力和竞争策略、厘清自身的基本情况入手，选择业务发展方向，确定商业模式（包括产品和服务、竞争策略以及盈利模式），制定经营目标和行动计划（包含组织资源、配置资源、风险防范等），编制出以商业计划为基础的财务预算。过去我们的财务预算是以各种假设为前提的，而商业计划对市场、行业的判断不是做假设，而是实实在在的分析和判断。这种判断的准确性，取决于我们对市场和行业认识的深度和广度。如果我们对未来1-2年市场趋势有比较准确的判断和洞察，并进一步调整竞争策略和资源配置，那么竞争优势将巩固。要做到这一点就必须有真实的市场数据和触觉，需要依靠前线市场人员和公司高管团队进行调研、总结。

3、关注可能的风险。市场总是充满了不确定性，有机会，也有很多风险；我们不可能完全消除风险，只能正视风险。除了把握机会以外，商业计划书也要对业务风险有清醒的认识，有哪些可能的风险?哪些风险是可控的？哪些风险可能带来严重冲击?我们的风险承受能力是多少？压力线在什么位置?如果出现了风险，可能的应对方案是什么?俗话说，凡是预则立，事先有准备总是比临时慌张应对要有效得多。我们过去的财务预算，更多只是关注负债率等指标，这是远远不够的。现在商业计划要求企业在编制时全面考虑可能面临的风险。

商业计划书理清了从战略到预算目标的内在逻辑关系，强调计划预算、行动计划、投资计划与战略的相关性；通过战略分解到年度计划预算，再以考核评价为牵引，使得战略能够真正落实到年度计划中。商业计划书关注的不仅是最终的财务结果，还关注支撑财务结果的重要行动商业计划是战略落地的降落伞。

第一把降落伞：战略回顾与商业模式思考，确保发展方向正确第二把降落伞：年度目标分解到行动计划，明确来年工作重点第三把降落伞：现场催化研讨，上下同欲建立共同目标

以往的战略往往是由企业几个高层领导或战略发展部等少数人或部门完成，其他部门、基层管理人员都未参与战略制定。他们由于未参与制定、故不理解、不接受战略中的内容，因此也就不能有效地支持战略落地。制定商业计划书时一直都强调“有效研讨，在研讨中形成共识”，建立了研讨规则：不打断、不质疑、不反对、视反对意见可能是机会。在催化研讨的过程中，积极发动企业中层以上管理团队的力量、集思广益，共同寻找突破性机会点。通过这种方式，使业务规划发展更加清晰化，同时达到了培养职业经理人的目的。

商业计划在这个过程中担任着承上启下的重要作用，需要我们关注、培育、改善，需要公司各个职能部门和各个板块的积极参与和协同，相信在大家的共同努力下，商业计划一定能促进战略目标的落地，为公司业务发展注人新的动力！