现代公司往往偏向于细化各个岗位，使每个员工都能在这个领域发挥特长。然而，过度细化岗位也会造成员工人浮于事、信息缺乏时效性等诸多问题。就现在很多医院而言，财务人员只是负责简单的记录、核算经济活动，与各个临床科室等业务部门基本没有直接联系。这样做不仅局限了财务人员的自身发展，也无法对医院的整体运行及管理作出合理控制、监督作用，导致财务部门无法最大限度的发挥自身作用，也无法满足医院发展的需求。医院财务人员要想适应外部社会发展及医院内部经济提升的需要，就必须将的财务视角延伸至医院业务的前端，实现深度的业财融合。

1 业财融合在公立医院实现的难点

1.1 财务、业务人员综合能力较弱

财务部门延续传统“金字塔”财务架构，会计核算人员的数量远超管理会计人员，公立医院的会计人员只埋头处理财务数据，两耳不闻科室业务之事，对医院的决策往往只有纸上谈兵的能力。并且，医生这一特殊行业，一直以来属于资历越老越“吃香”，然而这些医生难以适应最新的业务应用系统（HIS、OA等），无法与财务人员信息及时对接。致使医院临床科室与财务部门业务流程不清晰、沟通不畅、业务成果不透明且不共享。

1.2 财务人员话语权较低

公立医院普遍属于公益性机构，因此做好医疗服务一直是其首要的经营目标，而对资产管理、财务管理却没有给予足够的重视。并且，由于财务人员脱离临床实际业务活动，其提出的管理建议，也较难被医院领导层和临床科室业务部门接受和采纳，财务职能不能发挥其应有的作用，因而降低了医院管理层支持业财融合的可能性。

1.3 医院科室组织架构限制

公立医院内部组织结构包括 ：高度的专业化，劳动分工细致，标准化、规范化程度高，决策权相对集中，部门边界较明确等。各个职能部门都有一定的专业性，往往只听从自己部门领导的命令，不屑与其他部部门合作。导致各个部门形成孤岛效应，即流程孤岛、信息孤岛和管理孤岛。医院目标和部门目标、个人目标存在或多或少的偏差，部门之间协同性差，组织层面效率低，从而无法实现业财融合。

2 业财融合在公立医院实现的有效路径

2.1 全面提升财务、业务人员综合能力

财务人员一方面要提高自身管理会计专业技术能力，并且不断提高沟通协调水平、战略管理水平，不再把自己简单的定位成底层核算人员；另一方面，要亲赴医院临床“一线”，仔细了解临床业务活动和流程，切实掌握医院临床科室的实际情况。财务部门在制定医院制度时，须考虑临床部门业务活动开展的具体情况，积极交流，要让财务管理活动落到实处。致力于使财务人员成为“愿沟通，多技能，善管理，有远见，敢担当”的复合型管理人才。

医院也应为医生制定强制要求，必须及时将各项诊断、医疗器械使用情况等等数据信息化，并将医生是否做到，纳入绩效考核，从而加大对医生的约束力度。并且医护人员要充分配合财务管理人员开展相关工作，保障相关财务制度和财务管理发挥积极作用。

2.2 提高财务部门在医院的地位

财务部门提高自身在医院的地位，是实现业财融合的必要条件。财务人员不仅是核算和监督，而是从价值角度对前端临床业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息及时反馈给临床医务人员，从而为其行动提供参考。并且，公立医院要全面树立业务财务融合的意识，建立价值创造的组织文化，同时将财务部门逐步转变为决策支持部门，而非单纯的核算记账反映部门，增加财务部门对战略决策和业务活动的参与度。要实现全院各层级、各部门人员认知和观念的转变，需要财务部门通过与管理层和业务层的充分沟通实现，需要财务部门不断的纵向管理和横向渗透。

2.3 采用信息化系统，突破组织架构

公立医院在业务财务的融合实施过程中，管理方面的障碍是首先要解决的，也是最难协调的，由于公立医院的财务机构与临床部门组织管理和目标并不一致，由财务部门或其他业务部门发起并推动的业财融合较难成功，

首先，要从价值角度对前端临床业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息及时反馈给临床医务人员，从而为其行动提供参考，扮演策略咨询专家的角色。其次，积极运用支持医院整体运营的统一、高效、信息共享的医院管理平台。例如，我国大部分公立医院都运用HIS系统开展医疗服务工作，使用 OA系统实现医院的无纸化办公，提升了办公效率，实现了会计电算化，利用财务系统提升了医院的财务管理水平。从财务管理整体特点出发,通过建立财务与其他管理职能之间的联系 ,将财务工作与其他业务活动相融合 ,进而形成信息资源共享平台 ,以满足财务、业务一体化的管理要求。

3 医院实现业财融合的益处

3.1 优化预算及采购流程

财务管理人员要全面建立完善的预算架构，形成体系化的财务预算结构。把全部收入成本纳入预算中，努力提升成本预算的准确性。要明确医院各个科室责任和费用使用情况，促使各部门合理地编制成本预算。

并且，财务管理人员熟悉医院医疗业务，能够抓好对医院采购医疗设备、医疗耗材等等的源头环节控制。加强医疗设备、器财的采购和领用管控程序，严禁临床医务人员无明确原因指定品牌供应商。要考虑医院实际情况，根据自身运营情况确定各资产需要量，避免盲目与重复投资。

加强药品集中招标，开展药品二次议价，能落实药品零差价政策，系统地分析药品零差价实行后对医院的影响，净化采购流程，杜绝滥用药物行为；也能降低药品采购成本，减轻患者压力。

3.2 优化医疗设备、病床等利用效率

要运用财务共享系统，将医疗设备折旧纳入科室成本范围，实施固定资产（医院经济资源）有偿占有使用。推行固定资产的成本控制，使其精准化。GM医院，通过数据发现哪个科室的设备或科室病床有空缺，从而安排患者检查或就诊，提高医疗效率。并且对病人平均住院时间进行监督，并且比对国家标准，防范过度医疗，从而能够接收更多的病人。

加强对医疗成本的管理，规划好责任目标，定期总结归纳使用情况，对遇到的问题查找原因，完善医疗成本管理责任制。

3.3 优化人力资源管理制度

财务管理人员只有充分掌握医院“一线”工作人员业务，才能合理分析岗位性质、技术难度、风险系数、工作强度，使之对内具有激励性及公平性，对外具有较好的竞争力薪酬，激发职工的工作主动性和创造性，从而提高工作效率，切实促进医院可持续发展。

例如GM医院将主任医师负责制改为主诊医师负责制，不仅明确责任，加大医疗安全力度，而且合理细化了医生绩效提高主诊医生工作的积极性。合理的薪酬分配管理体系，不仅能有效提高员工工作效率，还能为医院节约更多的人力资源成本。

3.4 优化财务部门

深入贯彻业财融合可以使财务人员不断提高自身专业技能，而且也能规范财务人员日常工作行为，使其从业务的事后核算和监督，转为对业务的事前分析和预测，从而使财务人员在医院中的地位和作用提高。并且基于财务共享中心，也可一改往日“金字塔”型的财务人员模型，精简底层财务工作人员，优化部门结构。

4 结语

业财融合对于公立医院来讲是势在必行的，只有构建医院临床部门与财务部门的沟通渠道，才能提高财务管理人员对医院管理制度的制度合理性和财务信息的真实性。深度的业财融合既能降低医院成本、提高医疗效率，也能提升财务人员的综合能力，促使财务部门与业务部门“共赢”，从而实现公立医院的可持续发展。

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[2]娄兴汉.大型综合性医院业财融合实践探索[J].新会计，2018.

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