文/沈理

说起多品牌运作，不少人首先想到的是宝洁（P&G）。宝洁公司单洗发水一项业务，就有飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐、沙宣等品牌，之所以选择多品牌策略，无外乎以下几个原因：一是深度挖掘细分市场的需要。宝洁公司不同洗发水品牌对应不同的消费者诉求，飘柔是柔顺，潘婷是修复，海飞丝是去屑。因此，无论消费者更在意什么，都可以在宝洁的产品中找到适合的一款。二是为了占领更多的渠道资源。可以设想，如果宝洁公司的洗发水只有单一品牌，那么即使可以占领超市的一列货架，但在“茫茫一片”的洗发水海洋中仍容易被忽略。实施多品牌策略之后，宝洁产品被消费者触及和购买的概率大幅度提升。三是为了构建不同品牌之间的良性竞争和攻防联盟。比如市场上出现了低价竞争，宝洁可以选择部分品牌降价以维持市场占有率。同时，另一些品牌可以保持相对较高的定价，因为总有些消费者对价格是不敏感的。

除了大众消费品实行多品牌策略，零售业中的例子也比比皆是：比较典型的是凌致公司旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES、SELECTED等品牌。同属于时尚服饰，4个品牌有着不同的定位：少女装、职业休闲女装、潮流男装、商务休闲男装。多品牌策略帮助凌致公司抢占了购物中心的优质资源，曾几何时，在一些城市大型购物中心的一二层，最佳的位置都被凌致的4个品牌占据。同时，凌致公司的后台管理成本、外部公关成本、联合采购成本均被摊薄。

眼镜行业中也不乏多品牌运作的案例：如陆逊梯卡旗下的零售品牌包括亮视点（LensCrafters）、太阳镜专卖店SunglassHut、雷朋专卖店等。快时尚眼镜品牌“木九十”也经常与其兄弟品牌Aojo和Wakeup出现在同一商场中。

那么，对于眼镜行业而言，实施多品牌运作究竟需要哪些条件？运作中如何做到扬长避短呢？

1998年，笔者在为江苏某地级市的一家眼镜零售企业提供咨询服务时，曾经参与了这家企业多品牌战略的实施过程。

这家企业最初与当地医院眼科合作开办眼科配镜中心，位于城市商业中心的外围。由于店铺规模、硬件设施、管理水平、员工素质在当地眼镜零售同行中均占有优势，因此业绩一直稳步上升。

到了开业的第二年，这家企业在商业中心核心区域、当地生意最火的百货公司对面租了一个铺面，于是，企业经营者开始考虑新开店铺是否继续使用原有的眼科配镜中心的品牌。对此，笔者建议新店启用新品牌，并提出具体理由：1.眼科配镜中心的客户群体集中在青少年学生，而新店所在商圈是购物者的集中区域，成人消费会成为主导，这与原有品牌的客户群体不相匹配。2.尽管有一些消费者在配镜时很在意商家的专业性，但也有一些消费者对于眼镜品牌、镜架款式和性价比更在意，启用定位不同的新品牌可以获得这部分消费者的青睐。3.医院眼科的背景固然能为企业加分，但凡事都有两面，有人相信医院就有人讨厌医院，一部分消费者在谈及原有门店时会说“我只是眼睛看不清又不是有病，干嘛要去医院呢？”启用新品牌就能吸引这一部分消费者。4.旧店和新店距离较近，如果使用同一品牌，新店很可能会抢占更多老店的顾客，只有启用新品牌才有机会占有新的市场份额。

在笔者的积极建议下，经过多方面的综合考虑，这家企业的负责人决定新店使用新品牌。事实证明，这一决策是正确的。新店开业后，业绩达到了理想的目标，同时对老店生意的影响微乎其微。

回顾这个案例，可以得到以下启示：如果改变上述案例中的一些条件，很可能作出的决策会不同。比如，假设老店（眼科配镜中心）是在商业中心，而新店在外围。此时如果新店启用新品牌，品牌获得知名度的时间会更长，开业初期的业绩压力势必较大。如果新店的位置距离老店较远，属于不同的商圈，这时使用同一品牌的经营成本和风险都会较低。由此可见，新店是否使用新品牌取决于诸多因素，需要综合考量。

此后的十余年间，这家企业又陆续开了几家连锁分店，均使用了后来的新品牌，这使得该品牌成为当地规模最大、分店最多的眼镜零售品牌，在当地消费者中可谓家喻户晓，而老店经过数次扩容，在单店规模和单店营收上也成为当地的佼佼者。

正在此时，市场环境风云突变，短短几年时间，当地出现了多个大型商业综合体，人们的消费习惯和消费动线被改变了，昔日喧闹的步行街突然安静了下来，取而代之的是购物中心的熙熙攘攘。这家企业也顺应潮流，迅速进入各大购物中心抢占零售窗口。这时，同样的问题再次被提出来：在购物中心内的分店，该使用哪个品牌呢？

针对上述问题，经营者需要审视品牌定位与消费者需求特征的匹配度。如果将新品牌创立之初比喻为“青年”，那么经过20年的市场洗礼，品牌已经步入“中年”，如同它的消费者一样。在用户心目中，新品牌是专业、诚信、高端的象征，但缺乏时下年轻人追求的元素，而购物中心恰恰是年轻人的乐园。因此，经营者决定启用第三个品牌，一个更年轻、更活泼、更洋气的品牌。第三个品牌不仅在品牌形象上与前两个形成鲜明的对比，而且在店铺装修风格、商品结构定位、人员服务流程等方面也截然不同：新品牌的店面更开放、商品更时尚、价格更亲民，这些都和购物中心的氛围更贴切。

随后，在不同的购物中心，经营者对于店铺的分布和格局进行了精心部署：在高端的购物中心，由第二品牌进驻一楼或者二楼，第三品牌进驻负一层或者中庭；在中低端的购物中心，第二品牌不进驻，只开第三品牌的分店。

以下是三个品牌的雷达图：

从图中，可以看出，三个品牌的内涵是不同的，这也是采取多品牌策略最大的好处。

那么，是不是所有的眼镜零售企业都需要走多品牌路线？多品牌路线的弊端有哪些呢？

有一家眼镜零售企业，使用“大光明”品牌在当地经营了十几年。和上述案例中的眼镜零售企业一样，这家企业的老板在老店的斜对角又拿到一个铺面。于是，他选择加盟一个老字号品牌来开这家新店，并且，他对两个品牌有各自的定位：原来的大光明老店定位于大众消费，以学生配镜业务为主。新开的加盟店定位中高端市场，以成年人消费为主。

然而，新店开业之后，业绩并不理想。企业老板分析原因，觉得是广告宣传不到位，于是又投入了一笔数额不小的宣传费用。这时，他的太太——同时也是老店的经营负责人（夫妻俩在开新店时做的内部分工）提出了意见：首先，现在整盘生意还是靠老店支撑，对新店所做的投入比对老店做同样投入带来的效益明显要少，所以，广告费用应该留一部分给老店。其次，新店用现金采购了一大批高端镜架和太阳镜，放在新店又卖不动，不如分一些到老店来销售。这位老板觉得老婆说得有理，便依计而行。过了一段时间，新店的店长找到老板，反映说：“新店目前以中高端商品为主，但毕竟大众消费占主导，经常有顾客想要便宜一些的商品而店里没有造成跑单，能否增加一些低价位的套餐来留住这些顾客。”老板也照办了。

于是，半年之后，旧店和新店除了招牌不同，变得几乎一模一样。老板自己也习以为常，最后干脆把两家店的广告印在一张传单上，正面是大光明，背面是加盟店。至此，多品牌策略在这家企业已经完全失去了意义。

在现实中，实施多品牌策略需要解决的问题，总结起来主要包括以下几个方面：

一. 能否为不同的品牌找到精确的品牌定位和清晰的细分市场，是多品牌策略成败的关键。没有差异化的“多品牌”只能是“多商标”而已。

二. 多品牌运作需要为每个品牌建立独立的运营团队，这样才能形成品牌独立的个性以及内部的良性竞争。但与此同时，经营成本会有所提高，所以经营者必须权衡利弊。

三. 当企业某一个品牌已经运营成熟，并且获得了稳定的市场占有率时，可以通过多品牌策略向新的细分市场进行渗透，或者利用多品牌策略构筑“围墙”。

四. 一些企业启动新的品牌，往往是在自己陌生的市场领域，此时要迅速进行角色转换，要么“换脑”，要么“换人”。❏