文/樊莹，南开大学

1 完善信贷管理体系，优化信贷流程是商业银行必然的选择

随着我国经济发展进入新常态和供给侧结构性改革的不断深化以及“互联网+”逐步推进，商业银行外部经营环境更加复杂多变，商业银行自身的客户群体、业务品种也在不断拓展丰富，业务复杂化、风险多样性的特征更加明显。在信贷管理难度显著增加的同时，对进一步完善法人信贷体系建设、优化信贷业务流程的需求也更加强烈，如何通过完善信贷管理体系、优化信贷流程，实现信贷经营管理理念、信贷组织结构、运作机制，提高信贷业务办理效率、有效控制风险，已经成为商业银行适应客户市场需要，提高核心市场竞争力的必然要求。

近年来，各商业银行致力于信贷体系建设、加强“双基”管理（双基：基层管理和基础管理），围绕信贷管理的薄弱环节和风险的高发部位，采取了一系列有效措施，加强了信贷体系建设和“双基”管理，强化了专业化运作水平，规范了业务流程，提高了信贷运作的整体效率。全行全面落实“信贷质量立行”的理念，取得了一些显著的效果：信贷结构不断优化、信用风险防控力度进一步加大、信贷基础管理得到强化、信贷队伍建设有序推进，但各家银行之间，同一银行的不同分支行之间在法人信贷体系建设、双基管理、信贷业务服务效率等方面仍存在着欠缺和不足，突出表现为信贷体系建设亟待进一步完善、部分信贷业务流程较长、运作效率低下等问题，精细化管理水平还有待进一步提高。

2 法人信贷体系、信贷业务流程中存在的问题

2.1 法人信贷业务体系亟待完善

2.1.1 对新兴信贷需求缺少快速响应机制

银行间法人信贷产品发展不均衡，难以满足不同客户的融资需求。尤其国有大型银行法人信贷产品创新及落地时间明显比股份制商业银行及城市商业银行周期长。一些新的市场需求上报总行后，总行快速反应机制不够，审批流程较长。一些产品经过多轮沟通后直至批复时，同业同类产品已经落地，客户需求已经饱和，错失许多创新的机会，未能充分发挥大型银行的整体资源优势。

2.1.2 法人信贷产品经理机制不到位

实际工作中，信贷业务按照审贷分离的原则，按照权限、流程运作。前台调查环节核心工作是为客户制定信贷方案，但由于各经营单位面对不同的经营考核压力、调查人员主观判断等原因使信贷方案在设计上存在先天不足，难以平衡客户需求和后台审批通过之间的关系。

2.1.3 网点对法人信贷业务重视程度不够

网点在绩效考核及产品计价等考核方面往往对个人业务多有倾斜，法人信贷业务的考核主要体现在客户部门。潜在的优质法人客户无法被有效识别及给予相应的服务和维护，网点对公业务的营销触角作用未得到有效发挥，网点的对公营销力量不足，对公业务没有形成个人业务的专家顾问队伍，网点对法人信贷业务的重视程度不足，私公业务的联动并未有效展开，对法人信贷客户综合营销、综合服务的合力并未形成。

2.1.4 客户部门法人信贷考核机制不到位

在对法人信贷考核中存在空白点。对公客户部门的考核绝大部分是客户数量、存款、中收和资产风险的考核，而贷款增量、存量客户的维护、贷后管理、信贷业务产品创新等方面很少涉及，不少银行法人信贷考核形同虚设。

2.2 法人信贷业务流程亟待优化

2.2.1 前台营销时需注意信贷导向

前台营销时，一定要注意信贷政策导向，实际工作中如果在营销前没有对客户行业、资信情况进行预判，客户情况难以满足上级行审查审批的准入要求，不仅消耗了大量的营销机会成本，还会在信贷流程和环节上出现纠缠、反复，导致信贷流程不畅。因而优化流程首先是前台营销人员要注意信贷政策的导向，各大银行一般都会形成年度的信贷政策指引，营销人员要密切关注国家金融经济形势，结合本行的政策指引开展有针对性的营销，避免盲目营销所占用的营销成本。

2.2.2 前后台协同机制不健全

法人信贷流程耗时较长也说明前后台在法贷业务处理方面协同机制不健全。部分客户经理对信贷政策及后台审查要点把握不到位。导致调查收集的信贷资料不完整，在上报授、用信业务的过程中反复补充资料，形成的“拉抽屉”现象；分支行前后台沟通不到位。致使一些项目限制性条款不能落实，形成有授信无用信的不利局面。

2.2.3 部分信贷业务流程中质量管控能力亟待强化

因业务前期调查不细不实，造成审查等后续环节滞胀，加之审查原则上不与客户见面的制度要求，审贷分离造成一定程度的审贷脱离，部分客户和项目上，强调形式上的合规多，重视实质性的风险防控少，造成调查与审查、审议脱节，系统合力不足，整体业务运作质效不高。

3 完善信贷体系、优化信贷流程的工作建议

3.1 建立快速响应的营销机制，充分发挥系统合力

加强联动机制建设，对优质客户的需求、新兴业务需求，各机构要有快速响应的机制，要有一支能快速对接市场，对接需求，服务客户的队伍。同时在总行层面要加强同业学习，不断汲取同业的优秀经验成果，深入了解市场，了解同业，总分行根据需求，进行穿透式的服务，直接对接业务需求设计一揽子的业务营销方案，满足客户新兴化、多样化的需求。

3.2 建立前后台协同合作机制，提高项目运作质效

客户部门和风险管理部门要建立信贷业务申报跟踪机制，共同做好上报项目的跟踪、反馈工作。风险管理部门参与信贷业务营销，将审查关口前移，开展平行作业，协助客户部门制定贷款方案，为对公信贷业务营销提供智力支持，重点加强审查审批环节沟通，提前沟通批复环节审批要求。对信贷方案设计和运作，各职能部室要从客户准入、授信策略、用信条件、审批效率、贷款定价、经济资本、柜面服务、支付结算等方面各自发表意见，形成会商机制，形成营销合力。

3.3 建立信贷产品经理机制，构筑法人信贷新型营销体系

积极推广法人信贷产品经理的机制，建立并形成“客户经理+产品经理”的现代商业银行产品营销模式。各行要选派懂营销、懂产品、懂政策、懂流程的员工作为法人信贷产品经理，提高信贷方案制定的合理性有效性，提高审查审批的通过率。大力培育既精于信贷业务又熟悉投资银行、金融市场、资产管理、网络金融等新兴业务领域的专业人才。

3.4 健全法人信贷考核机制，加大对资产业务规模质量的考核权重

支行应将贷款增量、存量客户的维护、贷后管理、信贷业务产品创新等指标纳入绩效考核之中，打破信贷经营中重投放，轻管理的惯性。可分解设置经济资本考核指标，鼓励客户部和网点多营销信用等级高、抵质押方式高、保证金比例高、贷款定价高的高品质客户，将经济资本运用于财务资源配置、绩效考核管理等之中，切实落实经济资本与绩效考核挂钩。

3.5 强化队伍建设，建立优化信贷流程的长效机制

建立一支数量充足、结构合理、素质过硬、责任心强的信贷队伍，是推动信贷业务发展的基础。各行应始终重视信贷队伍建设，建立竞争和淘汰机制，满足业务发展和风险控制的需要，人尽其才，使真正热爱信贷、擅长信贷的员工加入到信贷队伍中；同时要加强合规文化的宣导和业务培训工作，要建立“周学月测季考”制度，强化培训效果；拓宽发展空间，加强能力培养，激发人员活力，完善与岗位等级挂钩的薪酬分配体系。进一步加大信贷从业人员工资与绩效挂钩力度，根据业绩和贡献不同拉开信贷从业人员之间的收入差距。