尹延庆

近年来，在新闻出版单位改革不断深化的大背景下，各类企、事业单位均在提升人力资源管理水平方面做了许多尝试，为打造高素质、职业化人才队伍，特别是高水平专业技术人才队伍，不断完善人才培养措施。在此过程中，以专业技术岗位任职资格标准做好人才管理，就成为一项十分必要的基础性研究课题。本文将就专业技术岗位任职资格标准的建立进行一般性探讨。

一、建立岗位任职资格标准的意义

提高员工职业化水平是打造高素质人才队伍的核心内容之一，建立岗位任职资格标准是建设职业化员工队伍的基础。对特定岗位设定若干评价维度和评价指标，既能为组织选人用人、考核评价等提供参考，又能为员工自我学习和进步提供指导。

1、有利于培养组织核心能力。任职资格管理从组织战略出发，根据组织要求，对员工能力进行开发和管理，保持员工能力与组织要求动态平衡。在此过程中，高素质人才进入合适的岗位，发挥应有的作用，这样组织才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，实现经营战略和可持续发展。

2、为人才招聘、调配提供依据。建立以岗位任职资格标准为主要内容的岗位管理体系，明确岗位基本条件，知识水平、受教育情况、专业技能、从业经验、行为和贡献能力等要求，避免了人才招聘、调配等工作的盲目性。

3、增强开展员工培训开发工作的针对性。在培训工作中，对任职资格标准和员工评价结果的比较分析，可以得出准确的培训需求，有利于有针对性地设计培训课程，提高培训工作的有效性。同时，任职资格标准的建立为员工树立有效培训和自我学习的标杆，起到不断牵引员工的作用，促使其主动学习、不断改进。

4.为员工职业生涯发展提供保障。任职资格管理将企业岗位进行分类、划分层级，明确不同岗位层级的要求，使员工明确自己目前所在岗位序列、岗位层级、晋升通道，有利于其根据个人素质选择或调换适合自己发展的路径与通道。

二、岗位任职资格标准的内容

岗位任职资格是担任岗位工作必须具备知识、经验、技能与行为的总和。任职资格管理是根据事业发展要求，对员工能力和岗位任职资格进行管理，使员工能力与岗位要求保持动态平衡，以实现事得其人、人尽其才的人才管理目标。

岗位任职资格标准包括基本素质、技能能力、工作经验、工作绩效等几方面要素。基本素质包括知识、学历、道德等方面的基本条件，较容易衡量和考察。技能能力是核心条件，就是通常所讲的胜任力，内容复杂，不易衡量。工作经验和工作绩效指工作经历和成果等，比较直观，容易量化。而具体到不同岗位和层级，对上述要素的要求各有侧重。

三、制定岗位任职资格标准的方法

一般来讲，建立岗位任职资格标准主要有以下几种方法：

1、标杆人物分析法

寻找各岗位序列不同层级的标杆人物，通过观察、访谈、问卷调查等方式提炼出胜任工作所需的知识、技能、受教育情况与經验、素质能力要求。把这些员工的关键成功因素归纳到一起，形成任职资格标准。

2、德尔菲法

组织企业内外部专家和各岗位序列的资深骨干员工进行匿名、独立发表意见，经过反复征询、归纳、修改，汇总专家最终意见，得出胜任某岗位序列及岗位层级所必需的知识、技能、受教育情况与经验、素质能力要求。人力资源部门通过分析专家意见归纳出相应的任职资格标准。

3、外部借鉴法

学习借鉴同行业先进的任职资格标准，并结合企业实际情况进行分析、借鉴、吸纳、创新，以形成适合本单位的任职资格标准。

4、工作分析法

整理和分析各岗位序列及各层级岗位的岗位说明书，将工作内容和流程进行汇总，对性质相同或相似的内容进行归纳提炼。对提炼的工作内容进行分析，根据其对企业和个人绩效的贡献，以及对企业未来发展的影响力大小，确定关键工作内容。通过上述步骤，划分出差异能力层次，确定不同的岗位层级对应的任职资格标准。

四、具体实施步骤

建立专业技术岗位任职资格标准是一项系统工作，需要分步骤落实，一般来讲主要应包括以下方面：

1、完善职种划分

科学的职种划分有利于拓宽专业技术人员发展通道，降低人力管理成本，提高管理效率。现有体制下，新闻出版单位情况比较复杂，既有事业也有企业，业务涉及图书出版、杂志发行、网络传播等多种形式，专业技术人才则包括新闻、出版、翻译、经济、信息技术等多个系列。且随着出版传媒行业发展变革，职类越来越丰富，传统职种存在融合分化现象。为此，首先要做好各业务板块系统研究，形成科学的职种划分。

职种划分需要注意两点：一是避免职种划分过细，导致职业通道过宽过长，晋升周期漫长，不利操作。二是恰当把握“拆与分、拉伸与整合”原则，避免割裂岗位内在联系，违背人才“宽带培养”的原则。结合新闻出版相关专业情况，既要考虑对原职种的拆分合并，又要考虑对新出现职种的归纳总结。比如，可考虑把“摄影记者”和“美术编辑”从各系列的文字工作中拆分出来，合并组成“美术设计”职种，突出对艺术设计能力方面的要求；根据新媒体业务发展需要，设置“新媒体应用”等职种；加强对部分管理岗位专业能力的要求，将其纳入专业技术职种管理等。

2、确定素质模块

确定不同职种的素质模块可分为编制初稿、主管访谈、业务分析三个步骤进行。

首先，根据岗位工作要求，结合业务发展需要编制素质模块初稿。一方面，对有关职种下的不同岗位进行分析，归纳该职种应具备的基本素质和能力。另一方面，分析单位核心竞争力，要明确单位发展战略、核心价值观与外部挑战对核心能力的要求。即从外部竞争、压力和单位发展战略看， 要求增强哪些能力，据此确定制定任职资格标准的方向。

其次，对相关职种主管领导进行访谈，明确该职种需要什么样的专业人员，找出该职种专业人员存在的主要问题，以及解决这些问题需如何做好人员评价。具体来讲，可从以下方面做好访谈：一是明确该职种相关业务的发展规划与变革趋势；二是明确该职种专业人员管理的难点和问题；三是明确该职种专业人员能力状况及未来的发展方向；四是明确局或单位对该职种任职资格标准的期望。

再次，进行业务分析，确定素质模块内容。通过分析职种业务运作模式，确定该职种的关键工作模块。具体可从以下方面分析：一是罗列工作内容，弄清该职种所有职位的工作内容；二是提炼工作模块，把各岗位工作内容归纳为若干工作项目，打破岗位和部门界限，将工作内容统一在职种当中；三是筛选关键模块，任职资格标准是通过职种的关键工作内容来衡量或管理业务人员能力，因此需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块；四是总结业务模式，明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。

3、划分岗位等级

在划分职种的基础上，划分级别，明确不同级别的定义、专业与成果要求，以及不同级别的行为要项。具体分三个步骤完成。

首先，划分级别，明确定义。明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中间经过哪些成长阶段，每个成长阶段员工的总体特征是什么，每个级别在专业经验、专业成果方面有什么具体要求。

其次，分析级别差异，提炼特征。根据级别定义，研究各个级别在关键工作模块上的工作内容与能力差异。这些差异有纵向差异，即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情，还有横向差异，即高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做得更好得事情。

最后，概括行为要项，制定资格标准。在上述过程已基本明确了不同职种、不同级别包含的内容，最后归纳对工作内容的要求，提炼出各个级别的行为要项，形成各个岗位的任职资格标准。